100 задач и
основные приоритеты

Какими качествами должен обладать человек, стоящий во главе организации?

На эту тему написано множество статей и книг. Главный вывод, который можно

сделать после их прочтения: не существует универсального набора свойств,

возможны варианты, и они зависят не только от личности, но и от бизнеса,

которым человек управляет. И все же есть вещи, общие для всех.

Редактор российского издания HBR Елена Евграфова решила выяснить,

что российские руководители считают основными задачами лидера.

Алексей Пертин, заместитель генерального директора «СеверСталь групп»; до этого — гендиректор ООО «Северсталь-эмаль» и ЗАО «Ижорский трубный завод»

Как вы считаете, каковы основные задачи, которые должен решать любой лидер?

Люди идут работать, чтобы реализовать свои ценности, поэтому очень важно, чтобы ценности компании и людей, которые в ней работают, совпадали. Значит, в первую очередь надо сформировать видение: люди должны понимать, куда они двигаются.

Что вы вкладываете в слово «видение»? Вы наемный менеджер, разве формирование видения — это не задача владельца компании?

Цель создания любого предприятия — это получение прибыли. Собственник заинтересован прежде всего в этом. Но как наилучшим образом достичь цели? Из ответов на этот вопрос и формируется видение.

Давайте проиллюстрируем это на примере завода «Северсталь-эмаль», генеральным директором которого вы стали в 1999 году.

Пять лет назад это было убыточное производство и перед нами стояла задача сделать его прибыльным, для этого нужно было в два раза увеличить объем производства и выручку. «Эмаль» выпускает эмалированную посуду, то есть работает на потребительском рынке. В то время еще действовал эффект девальвации, однако это не спасало: продукция «Эмали» была устаревшей и непривлекательной. Мы серьезно уступали импортной по потребительским характеристикам. Таким образом было понятно, с чего начинать изменения. Мы привлекли профессионального дизайнера, выпустили целый ряд новых продуктов, и продажи пошли вверх.

Дальше мы проанализировали прибыльность каждого вида продукции, выявили наших «дойных коров», изменили структуру ассортимента и стали наращивать объем производства. Спустя год завод начал приносить прибыль. В 1999 году это было убыточное предприятие с оборотом $6 млн, а 2003-й мы закончили с оборотом $24 млн и чистой прибылью $3 млн. В этом году «Северсталь-эмаль» открыла современный цех, инвестиции в который составили около 8 млн евро.

Мы активно изучали лучшие практики в отрасли, что помогло нам составить стратегический бизнес-план на период до 2008 года; он предусматривает увеличение оборота до $100 млн.

То есть в данном случае видением для вас был образ завода «Северсталь-эмаль» в 2008 году плюс понимание того, как воплотить этот образ в жизнь...

Сиюминутную прибыль можно получить довольно быстро, но мы старались построить долгосрочный устойчивый бизнес.

Когда вы пришли на завод, вам было 27 лет, а средний возраст работников завода — 45 лет. И что, они с энтузиазмом приняли ваше видение?

Когда на проблемное предприятие приходит новая команда с новыми идеями, это всегда идет на пользу. Люди настраиваются на положительный результат, прислушиваются и готовы воплощать идеи. Надо было воспользоваться этой ситуацией. В менеджменте есть такой стимулирующий фактор, как достижение быстрых побед. В 1999 году на «Эмали» план по объему производства находился ниже точки безубыточности. Мы проанализировали сбыт, нашли там резерв роста, смогли немножко поднять оборот и вышли на показатели безубыточности. Это была первая победа.

Конечно, надо было работать с людьми, убеждать их, что нужно менять продукт, повышать качество. Пришлось искать проводников идей, привлекать новых людей — управленческий состав изменился на 60—70%. Но это позволило сформировать коллектив, который жил одними целями и старался доносить эти цели до остальных работников. Одновременно мы улучшали условия труда, чтобы люди почувствовали заботу.

Но это тоже все хорошо описано в учебниках — восемь шагов организационных изменений по Коттеру: сформулируйте видение, создайте ощущение срочности, сформируйте коалицию и т. д. Все эти базовые вещи надо использовать.

Чтобы люди понимали, куда мы двигаемся, мы определили индикаторы успешности для каждого блока. Ну я уже перехожу к Balanced Score Card — эта система успешно внедрялась на многих предприятиях «СеверCталь групп».

Сегодня все знают, что такое видение, BSC, но многие считают это ерундой, им это не помогает...

Для нас было важно в первую очередь узнать людей, которые там работали. Было очевидно, что они хотели сделать лучше, но не знали как. В коллективе важно создавать атмосферу доверия, давать руководителю возможность самому формировать коллектив, подходы к управлению. Человек раскрывается тогда, когда у него есть возможность принимать решение, а не только исполнять чье-то желание.

Артем Бектемиров, генеральный директор, совладелец аптечной сети «36,6»

Давайте начнем с определения ключевых характеристик руководителя.

Я думаю, что ключевые характеристики — это способность создавать интересные стратегии, делать эти стратегии понятными и доступными для реализации и воплощать их в жизнь. Без этих трех ключевых характеристик ничего сделать нельзя. А дальше возможны варианты.

Ваша особенность в том, что вы совмещаете в одном лице владельца компании и генерального директора...

Если компания правильно структурирована, нет большой разницы между собственником, который занимается управлением, и просто топ-менеджером. Все составляющие, о которых я уже сказал, должны быть реализованы. Если же гендиректор еще и совладелец бизнеса, он просто очень мотивированный менеджер, в руках которого сосредоточены очень большие ресурсы.

А чем, по-вашему, отличаются люди, которые оказываются на вершине корпоративной иерархии, от рядовых сотрудников?

Люди, которые создают бизнес или управляют им, в некоторой степени параноидальны. У них в голове есть некая картина мира, которая кажется им идеальной, и они десятилетиями будут стремиться к ней, пока не воплотят ее в жизнь. Все остальное становится ресурсом для достижения цели.

Недавно я прочитал книгу по лидерству, в ней было перечислено — не помню точно — что-то около 50 качеств лидера. Но в конце автор добавил интересную вещь: у человека должны глаза гореть, ему должно нравиться то, что он делает. Это, на мой взгляд, одна из ключевых составляющих.

В большинстве случаев руководители — это люди, которые хорошо соображают, принимают правильные решения, могут много работать и выдерживать стрессы. Ради чего все это? Ради денег? Не поверю. Все дело в стремлении реализовать некую сложившуюся в голове картину мира и занять в ней свое место. Все они очень разные — экстраверты, интроверты, более того, они по-разному добиваются своих целей — единого рецепта нет. Но под всем этим должно быть что-то, что обеспечивало бы энергией все механизмы. Я соглашусь с автором книги: эти люди сильно все это любят, даже если им кажется, что они умирают на работе.

Но все это должно воплощаться в каких-то конкретных навыках, действиях...

Я трачу очень много времени на то, чтобы разобраться в ключевых людях, и знаю их лучше, чем они сами. Мотивация человека и какие-то процессы в его сознании тоже имеют долгосрочный характер. Я могу уловить изменение мотивации у менеджера в тот момент, когда он сам его еще не осознал. Внутренняя мотивация человека беспокоит меня больше всего: важно, что оказывается драйвером его поведения. Ключевой для меня является мотивация достижений. Для быстрорастущих компаний это особенно важно.

Я недавно поймал себя вот на какой мысли: я годами помню, что люди говорили по тому или иному поводу, и могу сравнить с тем, что они говорят сейчас. И из таких нюансов складывается картина: ты вдруг понимаешь, что человек не хочет больше ничего делать — он реализовался.

Конечно, я не лезу в проблемы, связанные с личной жизнью людей, но я хочу видеть, что человек рвется в бой.

Еще есть такая важная вещь, как умение правильно себя оценивать. Идеальных людей не бывает. Поэтому нужно спокойно посмотреть на себя и сказать: да, у меня есть руки и голова, но вот ноги слабоваты, поэтому я сижу на шее у другого дядьки, сжимаю колени и кручу ему уши, чтобы он быстрее бежал. Или, скажем: у меня всего один глаз, поэтому я возьму себе помощника, который будет смотреть за меня в оба. Гораздо хуже, когда человек говорит, что он всадник, который мечом рубит всех на скаку, а на самом деле он сидит в инвалидной коляске и в руках у него палка. Для менеджера очень важно понимать, кто он есть на самом деле.

А у вас какой орган отсутствует?

Конечно, мне хочется думать, что у меня все есть, но это не так. Я знаю, что с точки зрения производительности в области реализации проектов мои менеджеры дадут мне сто очков вперед.

И как вы справляетесь с этим?

Я не пускаю себя туда. Я могу сказать себе: нет, это не то, чем ты можешь заниматься. Мой основной навык — это vision, то есть я могу видеть далеко и могу параноидально стремиться к этому. И я никогда не сдам этот vision. Я готов обсуждать тактику, но конечная точка останется неизменной.

Борис Щербаков, вице-президент корпорации Oracle, генеральный директор Oracle в странах СНГ

Давайте поговорим о задачах гендиректора подразделения крупной корпорации. Каковы ваши основные приоритеты?

Моя главная задача — это создание стратегии долговременного присутствия на рынке, которая учитывает все факторы влияния, все риски. Для меня важно составить честную стратегию развития и нанизать на нее регламенты, дедлайны, корпоративную культуру большой корпорации, в которой мы работаем. Но я хочу заметить, что альтруистов в бизнесе мало: развивая компанию, человек хочет развить и себя самого — заработать максимальное количество денег, реноме и т. д. Если кто-то вам скажет, что работает ради принципа, это просто глупость.

Что может помешать мне реализовать стратегию? Миллион вещей. Руководитель должен постоянно держать под контролем примерно сто задач. И в рамках этих ста задач проложить правильный вектор стратегического развития компании.

И все-таки давайте попытаемся выделить из этих ста задач несколько самых значимых.

Я не открою Америку, если скажу, что в рамках стратегического плана первое и основное — это создание команды, адекватной руководителю. Процесс это сложный, так как люди все разные и у всех свои интересы. Собственно, согласование всех этих интересов, на мой взгляд, — это самый увлекательный аспект управления. Как увязать эти групповые интересы, как заставить их работать на тебя? Ответы находятся где-то на стыке разных наук — философии, психологии, менеджмента, маркетинга. Но я все-таки считаю это неким священнодействием, потому что объяснить это вряд ли кто-то может.

Мое кредо — видеть в человеке партнера, стараться убедить его. Я никогда никого не заставлял ничего делать. В моей среде это не работает, хотя, наверное, в другом виде бизнеса может быть необходимо. Очень важно правильно отобрать людей при найме, и в первые дни работы человека в команде дать ему почувствовать, как функционирует система, как я, руководитель, вижу эту систему.

Какие инструменты вы для этого используете: собрания, совещания, личные встречи?

Я почти совсем отказался от совещаний. В маленьком коллективе (у нас работает 200 человек) совещание — самый никчемный вид коммуникации. В основном время на них тратится на то, что руководитель дает указания, потом начинается обсуждение каких-то вопросов, которое превращается в перепалку.

Зато я придерживаюсь политики открытых дверей. Ты работаешь с коллективом, общаешься с людьми на их рабочем месте, не вызываешь их к себе, а ходишь между столами, они чувствуют, что ты доступен. Я считаю, это самая комфортная рабочая среда. А если людям будет некомфортно, они разбегутся.

Любой из сотрудников, независимо от моей занятости, может прийти и обсудить со мной какой-то вопрос. Главное, чтобы человек сам адекватно оценивал важность того, с чем идет. Недавно у меня был такой случай: приходит один человек и спрашивает: «Какие у меня перспективы роста?» Самим этим вопросом он уже подписывается под тем, что эти перспективы минимальные. Если бы они были, он бы о них знал и никогда бы такой глупости не спросил. Если человек планирует занять руководящую должность, он должен сам для себя все решить и не задавать никаких вопросов.

Какие еще инструменты вы используете для общения с коллективом?

Ну, конечно, электронную рассылку. Мы также создали информационные доски, я рассылаю вырезки из газет, журналов. Обучение людей — это тоже часть моей работы. Я должен быть уверен, что люди понимают, каковы двигатели нашего бизнеса, что у них нет никаких иллюзий на этот счет.

Тут неизбежен честный разговор: либо ты работаешь так, потому что это единственно правильный путь, либо ты уходишь. Я не умею работать с людьми, которые меня не понимают. В чем-то я авторитарный руководитель, я считаю, что любой руководитель, на котором лежит ответственность за какое-то дело, должен быть авторитарным. Иначе система его не воспримет.

Что еще вы можете сказать о главных качествах руководителя?

Очень важно уметь предвидеть риски. Рядовой исполнитель не видит многих рисков. Зачастую, я заметил, люди очень сужают свою сферу видения, причем делают это сознательно. Они говорят: «Мое дело маленькое: вот это сделаю, и все». Так что руководитель должен видеть все совокупные риски.

Подводя черту, я бы хотел сказать о популярной теории, созвучной названию одной известной книжки: дескать, в бизнесе выживают только параноики. Я не согласен с этим. Паранойя в бизнесе — это абсолютно недопустимо, здесь человек должен быть умным, интеллектуально развитым, сбалансированным и без всякой паранойи.

Андрей Савельев, председатель правления МДМ-Банка

Что вы можете сказать о главных свойствах лидера?

Первый признак хорошего лидера — это умение генерировать идеи (я называю это интеллектуальным лидерством) и одновременно — умение организовывать людей на выполнение задачи — административное лидерство. Это необходимо любому лидеру — от армейского начальника до руководителя научного коллектива.

Второй признак — способность последовательно ставить задачи. Армия может быть хорошо управляемой, но, если она не знает в каком направлении двигаться или, еще хуже, идет по ложному пути, — это путь к поражению.

И третий признак хорошего руководителя — это способность постоянно пересматривать поставленные задачи в соответствии с изменением внешней среды и опытом, полученным в процессе достижения цели. Для этого нужно трезво относиться к тому, что делаешь. Компании проигрывают, если руководитель становится заложником идеи и перестает критически переосмысливать на каждом этапе поставленную задачу .

А вы когда-нибудь ловили себя на такой влюбленности в идею?

Не часто, но ловил и старался сразу от нее избавляться. Главное — не поддаваться «мнению рынка» в отношении какого-либо продукта или тенденции и четко оценивать конкурентные преимущества своей компании. Особенно опасны для руководителей идеи-лозунги типа «за этим продуктом будущее...» Если растут продажи продукта, то далеко не всегда будут расти прибыли и рыночная капитализация тех, кто его производит и продает.

Можно ли говорить, что формат бизнеса накладывает отпечаток на руководителя?

Приоритеты абсолютно одинаковые в любых видах бизнеса, однако нюансы могут различаться. Например, руководитель розничного банка отличается от руководителя корпоративного или инвестиционного банка. Это три разных типа руководителя, потому что у них в подчинении коллективы разного типа. Руководитель розничного банка обязательно должен быть сильным администратором, он управляет огромным коллективом. Розничный банк — это многофилиальная сеть, несколько тысяч, иногда десятков тысяч сотрудников. Руководитель управляет сложной структурой: у вас 5000 кассиров, 3000 операционистов, 8000 кредитных сотрудников... В этом случае должны быть очень хорошо разработаны принципы нефинансовой мотивации, выстроена система тренингов.

Инвестиционный банк — это совсем другое. Он живет исключительно на интеллекте. В сущности, если абстрагироваться от тех операций, которые инвестиционные банки осуществляют за свой счет на рынке ценных бумаг, — это консалтинговый бизнес. Руководитель такой компании обязан быть интеллектуальным лидером, причем он должен пользоваться авторитетом у интеллектуальных и амбициозных людей — сотрудников инвестбанка. Человек, стоящий во главе такого банка, конечно, должен быть также хорошим администратором, но интеллектуальное лидерство для него — решающий признак.

Руководитель корпоративного банка должен сочетать в себе обе функции в равной степени. Если инвестиционный банк, особенно российский, — это компактная структура, в которой работают 100 человек, то корпоративный коммерческий банк — коллектив численностью приблизительно 1000 человек, и здесь навыки администрирования и лидерства очень важны.

Каким образом эти лидерские характеристики проявляются в конкретных действиях?

Есть четкая формула, которую придумали лет 20 назад: делегирование, мотивирование и контроль. Это и есть способ жизни руководителя.

Александр Ландиа, управляющий директор, руководитель всемирной практики по газовой индустрии компании Accenture

Какие задачи лидера вы считаете самыми главными?

Передо мной, как руководителем, стоят три задачи: предоставить нашим клиентам услуги, которые им действительно нужны и которые принесут им реальную пользу; найти и сохранить лучших людей; повысить рентабельность нашего бизнеса, притом без ущерба для первых двух пунктов. Эти три аспекта лежат в основе нашего подхода к работе в Accenture.

Получается, что роль лидера подразделения крупной консалтинговой компании сводится к тому, чтобы проследить за исполнением заданных бизнес-процессов.

Соблюдение ценностей и процессов — это базисная работа, поддерживающая выполнение основных задач, но не самоцель. Основная внутренняя задача — находить, вдохновлять и вести лучших людей. Основная внешняя задача в том, чтобы предлагать клиентам решения, которые используют самые передовые знания и технологии.

В чем специфика лидерства в консалтинге?

Лидер в нашем бизнесе должен обладать обширными и самыми передовыми знаниями в своей сфере. Причем знаниями, которые почерпнуты не только из учебников, но и накоплены благодаря опыту — успешно выполненным проектам. Тогда у него будет авторитет, тогда команда будет делать то, что сначала не кажется необходимым. Например, сейчас мы выполняем серьезный проект по трансформации бухгалтерского и финансового учета для одной из крупнейших компаний. В этом проекте задействовано от 50 до 70 человек, и им приходится по полгода проводить в Нижневартовске, Ижевске и т. д. Люди не хотели ехать туда. Они говорили: зачем вы заставляете нас ехать в регионы, можно все это сделать, сидя в Москве, — многие в России делают именно так. Нужно было убедить их в том, что ехать надо. Если бы они не поверили, что это делается не ради того, чтобы произвести впечатление на клиента, а для того, чтобы хорошо сделать работу, они бы не поехали.

Сотрудники должны понимать смысл действий лидера, иначе они не будут ему верить и следовать за ним. Я сам считаю своим долгом постоянно подвергать сомнению многие вещи и был бы разочарован, если бы никто не спросил, зачем ехать в регионы. Мы обговорили определенные экономические условия с командой, но два человека сочли, что этого недостаточно, пришлось расстаться с ними. Иногда приходится делать такие вещи, хотя это и неприятно.