Семь превращений лидера

Семь превращений лидера
|8 февраля 2010| Рук Дэвид Торберт Уильям

Mногие корпоративные психологи признают, что различия между лидерами определяются не управленческой философией, не стилем руководства и не особенностями личности, а прежде всего внутренней «логикой действия» — тем, как руководитель реагирует на ситуацию, если его власть или безопасность оказались под угрозой. Однако лидеры редко изучают собственную логику действия и еще реже пытаются эту логику изменить. Между тем это следовало бы делать. Мы убеждены, что такой самоанализ помогает руководителю не только развить свои способности, но и расширить возможности компании. В нашем исследовании (оно проводилось в тесном сотрудничестве с психологом Сюзанной Кук-Грой-тер) мы опирались на свой 25-летний опыт консультирования тысяч руководителей таких организаций, как Deutsche Bank, Harvard Pilgrim Health Care, Hewlett-Packard, NSA, Trillium Asset Management, Aviva и Volvo. Проведенные изыскания позволяют сделать обнадеживающий вывод пытаясь разобраться в собственной логике действия, руководитель повышает свою лидерскую квалификацию. Но, чтобы делать это эффективно, ему прежде всего необходимо определить, к какой категории лидеров он относится.

Семь видов логики действия

Для классификации лидеров мы применяем тест «Профиль развития лидера», в котором испытуемому предлагается завершить 36 неполных фраз. Как выяснилось, у фразы «Хороший лидер...» могут быть самые разные концовки: «…умеет щелкнуть кнутом», «…считает необходимым добиваться от подчиненных высокой результативности», «…манипулирует конфликтующими сторонами и отвечает за свои решения» и др. Тест позволяет нарисовать профиль руководителя, показывающий, как тот интерпретирует собственные поступки и явления окружающего мира. По виду профиля можно судить, какой тип логики действия в данный момент доминирует у испытуемого. Мы выделяем семь типов логики действия и соответственно семь типов лидеров: «манипулятор», «дипломат», «эксперт», «преуспевающий», «индивидуалист», «стратег» и «алхимик». По мере развития своих способностей руководители порой перемещаются из одной категории в другую, так что, проведя через несколько лет повторное тестирование, можно проследить за динамикой развития личности.

За 25 лет консультаций и исследований мы предлагали тест на завершение фраз тысячам американских и европейских менеджеров и специалистов в возрасте 25—55 лет, представляющих сотни компаний, а также государственные и общественные организаций. Опыт показывает, что от логики действия существенно зависит уровень личной и профессиональной результативности человека. Примерно 55% протестированных нами сотрудников относятся к одному из трех классов: «манипуляторов», «дипломатов» или «экспертов». У представителей этих классов результативность ниже среднего уровня. В умении реализовывать корпоративную стратегию эти люди заметно уступают руководителям из разряда «преуспевающих» (их примерно 30%). Но только «индивидуалисты», «стратеги» и «алхимики», составляющие 15% всей выборки, демонстрируют устойчивую способность осуществлять инновации и проводить в своих организациях успешные преобразования.

Манипулятор

Лидеры, которых мы зачисляем в эту категорию, отличаются подозрительностью, эгоцентризмом и склонностью к интриганству. По счастью, среди опрошенных нами руководителей таких оказалось лишь 5%. Этих людей интересует только личный успех, и они относятся к миру и другим людям как к средствам достижения собственных целей. В каждой конкретной ситуации манипулятор пытается определить, может он управлять течением событий или нет, и в зависимости от этого поступает так или иначе. Окружающие для него — либо объекты манипулирования, либо соперники, которые, по его мнению, тоже заботятся только о себе. Манипулятор не стесняется в средствах, считая такое поведение нормальным в жестоком мире, живущем по закону «око за око». Люди этой категории не приемлют критики, винят во всем окружающих и агрессивно реагируют на любые посягательства.

Такая логика действия на некотором этапе была свойственна Ларри Эллисону, гендиректору корпорации Oracle. Сам Эллисон назвал стиль, которого он придерживался в начале карьеры, «издевательским управлением». «Для меня было важно умение интеллектуально подавлять и демагогически сокрушать, — признался Эллисон журналисту Economist Мэттью Саймондсу. — Перед самим собой я оправдывался, говоря, что веду открытый и честный диалог. На самом деле я просто не умел действовать по-другому». Мало кому из манипуляторов удается долго оставаться на руководящем посту. Для успешного развития карьеры этим людям необходимо освоить более конструктивную логику действия (так сделал, в частности, Эллисон).

Агрессивность, склонность к самовозвеличиванию и постоянная готовность нарушить правила игры — явно не те качества руководителя, которые подчиненные согласятся долго терпеть. Если вам приходилось работать под началом манипулятора, у вас наверняка сохранились об этом периоде весьма тяжелые воспоминания. По той же причине организации с корпоративной средой, поощряющей манипуляторов, редко оказываются успешными в долгосрочной перспективе. Правда, некоторые манипуляторы удерживаются наверху дольше, чем заслуживают, — отчасти потому, что в напряженной обстановке, которую они создают, молодые менеджеры получают возможность делать рискованные шаги. Вот что говорит один из бывших топ-менеджеров скандально известной Enron: «Все эти годы, предшествовавшие краху, жизнь корпорации была такой захватывающей! Мы знали, что можем делать все, достичь чего угодно, устанавливать любые правила. Это был полет на бешеной скорости, и нам оставалось только вливаться в общее движение». Увы, акционерам Enron, и тем, чьи пенсионные накопления зависели от корпорации, пришлось слишком дорого заплатить за этот авантюризм.

Дипломат

Дипломат относится к окружающему миру более человечно, чем манипулятор, однако, если он оказывается на вершине корпоративного руководства, его логика действия также приводит к весьма печальным последствиям. Представители данной категории добросовестно работают на организацию, но при этом слишком стараются угождать вышестоящим сотрудникам и избегать конфликтов. Дипломату важнее укрепить контроль над собственным поведением, чем над внешними обстоятельствами и поведением других людей. Согласно его логике действия лидер может приобрести влияние и завоевать популярность, соблюдая корпоративные нормы и качественно выполняя свои повседневные обязанности.

Если дипломат работает в команде или на вспомогательных ролях, то может принести немалую пользу. Он способен сплотить коллектив и учесть интересы других людей. Возможно, именно поэтому дипломаты чаще всего занимают младшие менеджерские должности — линейных контролеров, представителей сервисных подразделений, старших медсестер и т. п. Наше исследование, охватившее порядка 500 сотрудников самых разных организаций, показало, что 80% всех дипломатов работают на низовых должностях. Для сравнения: 80% всех опрошенных нами стратегов — руководители верхнего уровня. Это сопоставление позволяет сделать вывод, что человек, осваивающий более эффективную логику действия, имеет больше шансов для карьерного продвижения.

Занимая высокую ступень в иерархии, дипломат создает множество проблем. Стремление не замечать конфликты, неизменно поддерживать вежливые и дружественные отношения делает его неспособным на нелицеприятную критику. Кроме того, дипломат очень боится затевать преобразования, поскольку они неизбежно сопровождаются конфликтами. Показательна история одного дипломата, которому пришлось временно исполнять обязанности генерального директора, после того как его предшественник скоропостижно скончался. При обсуждении кандидатуры преемника совет директоров не смог прийти к единому мнению, и дипломата попросили остаться на посту до вынесения окончательного решения. Нашему герою нравилось выполнять роль формального лидера и быть в центре всеобщего внимания. Гораздо меньше ему нравилось заниматься проблемами, связанными с улаживанием конфликтов. Он, к примеру, не решился заменить нескольких топ-менеджеров, которые не слишком успешно справлялись с работой и сопротивлялись программе реорганизации, начатой прежним гендиректором. Многие элементы программы вызывали разногласия, и, чтобы не участвовать в их обсуждении, дипломат прибегал к самым разным уловкам — например, планировал деловые поездки на те дни, когда должны были происходить заседания высшего руководства. Недовольство топ-менеджеров росло, и вскоре они один за другим стали подавать заявления об уходе. Горе-руководитель «решил» кадровую проблему, публично поблагодарив членов команды за сотрудничество и назначив новых топ-менеджеров. Между тем из-за просчетов в управлении компания терпела все более значительные убытки, и в конце концов совет директоров вернул дипломата на его прежнюю должность.

Эксперт

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya/a10212

2010-02-08T03:00:00.000+03:00

Mon, 07 Oct 2019 16:36:38 GMT

Семь превращений лидера

Чем руководители отличаются друг от друга

Лидерство / Психология

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/xopqr/original-17no.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия