Не мешайте себе стать лидером | Harvard Business Review Russia
Психология

Не мешайте себе стать лидером

Исфреи Фрэнс , Морис Энн , Робин Эли
Не мешайте себе стать лидером

Где бы ни работали талантливые, целеустремленные люди — в беднейших точках мира или начальственных кабинетах корпорации, — главная проблема у них одна: откуда взять силы и идеи, чтобы не просто управлять людьми, а вести их за собой. Мы уже больше десяти лет выясняем, что же мешает им в этом, и смотрим на дело с трех точек зрения. Тема научных изыскании Робин — расовые и гендерные различия и лидерство; Фрэнсис консультирует топ-менеджеров; Энн помогает социальным предпринимателям.

Мы работали с руководителями компаний государственного, частного, некоммерческого секторов из более чем 30 отраслей и 50 стран. И очень часто те, кто создает организацию, запускает ее бизнес и заставляет ее механизмы крутиться, не дают себе шанса стать настоящими лидерами. А потому их сотрудники и не выкладываются до конца, и не могут полно проявить свои таланты. Почему это происходит? Мы видим пять основных причин.

Причина 1

Вы придаете слишком большое значение собственным целям

Подлинный лидер тот, кто самим фактом своего присутствия делает других лучше, причем, и когда его нет поблизости, люди не ведут себя хуже. Это не значит, что лидеры — эдакие бессребреники. У них есть свои цели: они хотят обрести положение в обществе, состояться профессионально, заработать пенсию. Но если человек видит лишь эти цели, он замыкается на себе и не помогает другим.

Один из руководителей, за которым мы наблюдали, Трой, ступил на этот скользкий путь, уже имея за плечами большой опыт работы в компаниях — поставщиках ПО. Начальники ценили в нем напористость и ответственность. И когда в возглавляемый им отдел технической поддержки от клиентов посыпались жалобы, Трой свалил вину на разработчиков: мол, его людям приходится иметь дело с некачественнымm продуктом.

Директор по производству не согласился. Он считал, что дело было именно в Трое: как раз при нем поток претензий стал шириться. Для подстраховки Трой попытался перетянуть на свою сторону вышестоящих руководителей, попросив их высказаться о его работе. Начальство признало, что Трой постоянно растет как руководитель. Но с обслуживанием клиентов ситуация ухудшалась. Компанию ругали в блогах, покупатели все чаще требовали вернуть им деньги. Чем больше Трой старался упрочить свое положение, тем труднее ему было.

Все резко изменилось, когда кто-то из подчиненных попросил Троя вмешаться в конфликт с отделом разработок. Сотрудник был в таком отчаянии, что мысли Троя потекли вдруг в другом направлении: он стал думать не о том, как спасти себя, а о том, как найти выход. Трой провел несколько совещаний с разработчиками, на третьем участники пытались решить проблему, с которой столкнулся отдел Троя. Они думали, как доработать программу и научить клиентов пользоваться ею в полном объеме.

Трой быстро перестроился — от самозащиты перешел к поддержке своих людей и заботе о потребителях. Спустя несколько недель клиенты реже стали требовать возврата денег, хотя обновить ПО компания еще не успела.

image

Совет думать в первую очередь о других может насторожить. Что же это получается: надо забыть о своем благополучии и оставить без присмотра свои рубежи, не защититься от готовых к нападению хищников? Для нас естественно стремление избегать риска — с этим защитным механизмом мы рождаемся, поэтому соображения безопасности обычно оказываются сильнее многих других. Но выдающиеся лидеры умеют укрощать свои инстинктивные позывы. Отрешившись от собственных устремлений и страхов, они обычно с изумлением ощущают прилив энергии и видят, что работа обретает новый смысл.

Мы понимаем всю серьезность проблемы. Но если вы хотите вести за собой других, то прежде всего преодолейте себя.

Причина 2

Вы слишком дорожите своим имиджем

У вас в воображении наверняка есть некий идеальный образ самого себя, и вы стремитесь ему соответствовать. На это уходит слишком много сил, их почти не остается на то, чтобы действовать, как положено лидеру.

Стараясь не отступать от этого образа, вы останавливаетесь в развитии. Вы хотите, чтобы вас считали умным, — и перестаете учиться и пробовать новое. Вы хотите всем нравиться — и боитесь задавать неприятные вопросы. Вы хотите выглядеть решительным — и начинаете пресекать любую критику в свой адрес.

Среди руководителей, которых мы опрашивали, была Анита, вице-президент торговой компании, отвечавшая за работу региональных подразделений. Она представляла себя жестким, решительным начальником с аналитическим складом ума — и благодаря этим качествам быстро делала карьеру. Но ей не хватало человечности, а это важная составляющая формулы лидерства.

Анита считала, что интуиции доверяют только те, кому лень думать. Ее коронной фразой было: «Дайте мне цифры». Когда аналитики компании предположили, что держать в штате сотрудников с полной занятостью невыгодно, Анита велела директорам некоторых магазинов заменить опытных профессионалов людьми, согласными на меньшую зарплату и на неполную занятость. Издержки на оплату труда сократились, но культура и качество обслуживания покупателей сильно пострадали, хотя на показателях это до поры до времени не отражалось.

Директора магазинов тщетно пытались вразумить Аниту. Она отметала любые не подкрепленные цифрами доводы и в конце концов решила, что менеджеры просто боятся менять привычные порядки. И они начали увольняться. Анита не могла знать, как сотрудники, особенно нижестоящие, оценивают ее решения, и не хотела пересматривать их, боясь уронить свой авторитет. В итоге от нее ушло несколько менеджеров, лучших в компании.

Когда уволилась уже половина ее непосредственных подчиненных, Анита поняла, что нужно срочно что-то делать. Она записалась на тренинг для руководителей, и услышанное на занятиях заставило ее на многое посмотреть иначе. Ей хотелось разгадать секрет слаженных коллективов, частью которых когда-то была. Анита встретилась с несколькими знакомыми по прежней жизни, в частности с тренером ее школьной волей больной команды. Он сказал ей: «Если хочешь, чтобы людям было интересно твое мнение, сначала покажи, что тебе интересно их». Спустя несколько дней после того разговора Анита связалась с вышедшей на пенсию сотрудницей, которая еще недавно была директором магазина. Анита попросила ее вернуться и помочь ей восстановить разрушенное. Благодаря их сотрудничеству в профессиональной жизни Аниты произошел перелом.

Подобные истории — не редкость. Человеку честолюбивому, нацеленному на карьеру однажды приходится решать, что для него важнее — имидж или возможность оказывать влияние на людей; власть, которую признают другие, или возможность профессионально помогать им. По сути, они должны выбрать: играть роль лидера или быть им.

Причина 3

Вы делаете из соперников врагов

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать