Менеджеры и лидеры — синонимы или антонимы? | Harvard Business Review Russia
Психология

Менеджеры и лидеры — синонимы или антонимы?

Абрахам Залезник
Менеджеры и лидеры — синонимы или антонимы?

От редакции. Предлагаемая статья впервые была опубликована HBR в 1977 году, перепечатана в 1992 году и вновь появилась на страницах журнала в 2004-м. Почему понадобилось трижды — с интервалом в 12—15 лет — предлагать читателям один и тот же текст? Да потому, что он отвечает на вечный вопрос: управление компанией — это искусство или наука? В мире, где существуют стандарты для всего на свете, Залезник поет оду нонконформисту в роли руководителя, утверждая, что талант лидера — важнейшая предпосылка стабильного успеха на рынке. Те организации, которые этого не усвоили и упорно растят в своих стенах рядовых менеджеров, наверняка проиграют более раскованным и наделенным воображением конкурентам.

Откуда берутся настоящие лидеры, как их воспитать? Каждое общество отвечает на этот вопрос по-разному — все зависит от бытующих представлений о предназначении и распределении власти, о допустимых методах ее применения. Свою лепту в это понимание внес и бизнес, выведя на авансцену новую породу людей — менеджеров-администраторов. В деловом мире сложилась целая философия власти: она отдает предпочтение коллективному, а не единоличному руководству, команде, а не ее предводителю. В утилитарном отношении менеджеров к проблеме руководства много хорошего: оно гарантирует высокий профессионализм и контроль, равновесие групп с противоположными интересами. К сожалению, это совсем не обязательно служит залогом творческого мышления и порядочности тех, кто вершит судьбами корпораций.

Руководить — значит воздействовать на мысли и дела других, используя власть. Но наделить властью одного человека опасно по ряду причин. Во-первых, он может оказаться неспособным добиваться цели. Во-вторых, забыть, что другие не менее достойны права руководить. В-третьих, одержимость властью зачастую приводит к сомнительным поступкам. Чтобы снизить риск проявления всех этих опасностей, организации предпочитают следовать принципам коллегиального управления и управленческой этики. Именно поэтому корпоративной культуре крупных компаний присущ консерватизм. Вот что пишет в своей книге «The Second American Revolution» Джон Рокфеллер III: «Любая организация — это система со своей собственной логикой развития, инерцией и неизбежным грузом традиций. Такова ее суть, что она всегда будет выбирать испытанные, проторенные пути и противиться риску и поиску нового».

Консерватизм и инертность объясняют, почему на смену уходящему начальнику в большинстве организаций приходит поднявшийся на очередную ступеньку менеджер-администратор, а не лидер. По иронии судьбы из-за этого в бизнесе расцветает бюрократическая культура, хотя бизнес и считается последним бастионом на пути бюрократии, уже заполонившей государственные органы и систему образования.

Менеджер и лидер — два типа личности

Рациональность и контроль — вот что ставит администратор во главу угла. Неважно, о чем идет речь: о целевых показателях, ресурсах, организационной структуре или персонале — он всегда «решает вопросы». Он выявляет проблемы, которые требуют его срочного вмешательства, и ищет способ добиться результата, не нарушая слаженности работы. С его точки зрения, руководство сводится к практическим шагам по урегулированию деловых вопросов. Чтобы выполнить свою задачу, менеджеру нужно заставить подчиненных действовать эффективно. Для такого руководства не нужны ни особые таланты, ни героизм. Достаточно настойчивости, здравого смысла, усердия, аналитических способностей и, наверное, самое важное, — терпения и доброжелательности.

Есть, однако, и иное понимание руководителя — как человека, наделенного сверхъестественными способностями. При такой трактовке бремя власти и политического руководства по силам только особенным людям. Лидером становится тот, кто выдержал психологическое испытание: талантливый одиночка должен научиться властвовать собой — лишь после этого он сможет управлять другими. Это взгляд значительно расходится с приземленным, практическим и, тем не менее, не лишенным смысла представлением о том, что руководитель — это по сути просто человек, направляющий работу подчиненных.

Тут возникает ряд вопросов. Может быть, это трепетное, почти мистическое отношение к особе руководителя идет из детства, от тогдашнего ощущения зависимости и страстного желания иметь добрых, мудрых, сильных родителей? Или у менеджеров и вправду, независимо от профессионализма, нет лидерских способностей, так как им попросту не дано заразить людей своей мечтой и помочь им найти смысл в работе? Может быть, ставя перед собой узкие цели, менеджеры, лишенные воображения и дара красноречия, только на время гасят конфликты во вверенных им коллективах, потому что им не удается сплотить людей вокруг общих, более широких интересов и нарисовать им заманчивые перспективы? И даже если организации действительно необходимы руководители недюжинного масштаба, их отбор и подготовка все равно — дело случая. Мы не знаем надежного способа воспитать великого лидера. К тому же не ясно, в ком на самом деле больше заинтересована организация — в квалифицированных менеджерах или в талантливых лидерах. Условия, походящие для подготовки управленцев-практиков, могут оказаться неблагоприятными для формирования лидеров. И наоборот, менеджерам непросто профессионально развиваться и делать карьеру в организации, где есть яркие вожди: их обычно охватывает растерянность в атмосфере неупорядоченности, которую часто создают вокруг себя лидеры.

Бывает, конечно, что нам нужны лишь новые лидеры и мы согласны отказаться от менеджерских качеств в пользу лидерских. Но в целом дилемму подготовки менеджеров можно было бы решить довольно просто, сказав, что нам нужны люди, которые сочетают в себе черты и тех и других. Однако управленческая культура менеджеров сильно отличается от духа предпринимательства, которой приносят с собой лидеры. Точно так же непохожи друг на друга и они сами: менеджеры и лидеры — это люди совершенно разных типов с непохожими целями, мировоззрением, поведением, жизненным опытом.

Отношение к задачам

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
В чужой монастырь
Щербаков Борис
Чем Agile может помочь ученым и исследователям
Алессандро Ди Фиоре,  Кендра Уэст,  Андреа Сеньялини