Парадокс
высокого потенциала

Казалось бы, удержать сотрудников с высоким потенциалом просто: надо лишь развивать и воспитывать перспективных людей, — тогда они останутся в компании и в конечном итоге станут ключевыми лидерами.

Но на практике все гораздо сложнее. Прошлогоднее исследование показало, что 25% сотрудников, которых работодатели назвали перспективными, планируют покинуть свое текущее место работы в течение года — по сравнению с только 10% в 2006 году. Исследование также показало, что 40% внутренних перемещений перспективных сотрудников были неудачными.

Почему же, несмотря на особое внимание и важность эффективного управления сотрудниками с высоким потенциалом, так много организаций изо всех сил пытаются сделать это хорошо? Позвольте мне предположить две причины.

Дискомфорт от дифференциации: для того чтобы сосредоточиться на сотрудниках с высоким потенциалом, необходимо выделить некоторых сотрудников среди других. И, по правде говоря, большинство менеджеров не хотят проводить эту дифференциацию. Они предпочли бы относиться ко всем одинаково, избегая неудобного процесса распределения людей по уровню производительности.

В результате менеджеры могут назвать отдельных сотрудников «перспективными» просто из-за нежелания говорить им, что они в чем-то уступают своим коллегам. Другими словами, менеджеры избегают открыто признавать, кто является перспективным, боясь расстроить «отстающих».

Дискомфорт по поводу развивающего общения: даже если многообещающие сотрудники определены верно, для того чтобы перевести их на следующий уровень, требуется постоянный комплексный диалог. Менеджеры должны ставить непростые задачи и быть наставниками для своих сотрудников с высоким потенциалом, а также обеспечить, чтобы их деятельность выводила их за пределы своей зоны комфорта. Для этого они должны сотрудничать с высшим руководством и службой персонала, чтобы уточнять оценки, выявлять возможности и координировать возможные назначения. Без общего диалога по этим вопросам, руководители, как правило, только задерживают развитие перспективных кадров, а не помогают им двигаться по предполагаемому пути развития. Сотрудники же могут интерпретировать это как отсутствие поддержки со стороны компании и будут склонны искать ее в другом месте.

К сожалению, участие в таком развивающем диалоге чуждо многим менеджерам и может привести к неменьшему дискомфорту, чем необходимость дифференцировать. На самом деле большинство руководителей избегают наставнических обсуждений, в частности, с сотрудниками, которые имеют больший потенциал в своей карьере, чем они.

Все это препятствует развитию программ для перспективных сотрудников даже в том случае, когда высшее руководство и HR делают хорошую работу по централизованным политикам оценки, ротации и обучения. Это может хотя бы частично объяснить, почему так много выделенных компаниями сотрудников с высоким потенциалом не остаются со своими работодателями.

Чтобы увеличить шансы на успех, руководители должны сосредоточиться не только на программах развития перспективных кадров, но и на основных сложных моментах для руководителей, которые должны выполнять их.

Одним из способов сделать это, например, является требование для менеджеров стать наставником одного из перспективных подчиненных. Мало того, что этот подход хорош для отобранных сотрудников в краткосрочной перспективе, но и заставит руководителей более комфортно справляться с дифференциацией по производительности и развивающим диалогом. Любой, кто был наставником, может подтвердить, что наставничество дало им не меньше преимуществ (если не больше), чем подопечному.