Как нас оценивают другие | Harvard Business Review Russia
Психология

Как нас оценивают другие

Хайди Грант
Как нас оценивают другие

Как произвести хорошее впечатление при собеседовании, чтобы вас взяли на работу? Как получить повышение? Как заманить в свои сети выгодного клиента? Советов на эту тему предостаточно. Отточите свою речь. Говорите уверенно, но не слишком быстро. Смотрите в глаза собеседникам. И, ради бога, не скромничайте — расскажите о своих достижениях. В конце концов, именно прошлые успехи человека (и компании тоже) показывают, достоин ли он, скажем, новой должности. Но так ли это?

Конечно, нет. Ведь когда мы решаем, кого нанимать, повышать или с кем заключать деловой союз, мы не руководствуемся соображениями сегодняшнего дня — мы смотрим в будущее. Интуитивно самые большие надежды мы возлагаем именно на того, кому еще только предстоит многого добиться, а не на того, кто уже взял не одну высоту.

Серия выдающихся исследований, проведенных Закари Тормалой и Джейсоном Цзя из Стэнфордской школы бизнеса и Майклом Нортоном из Гарвардской, ясно показывают, что бессознательно мы делаем ставку на будущий успех и он заслоняет нам успех нынешний.

В ходе одного эксперимента добровольцы должны были играть роль менеджера команды НБА, который волен был сам решать, с кем из игроков подписывать контракт. В распоряжении «менеджеров» была база данных за пять лет — заработанные очки, подборы, передачи и т.д., — и оценивать кандидатов следовало на основании этих статистических данных. Цифры показывали и то, что игрок сделал за пять лет работы в команде, и то, как он мог бы играть (то есть его потенциал) в эти годы.

Когда «менеджеры» изучили базу данных, их спросили: «Сколько бы вы заплатили такому-то игроку на следующий, шестой, год?» Те, кто оценивал игрока по его потенциалу, готовы были дать ему примерно на миллион долларов в год больше ($5,25 против $4,26 млн), чем те, кто отталкивался от фактических результатов. «Менеджеры» из первой группы считали также, что у их игрока выше шансы набрать больше очков и войти в команду сильнейших.

Тормала, Цзя и Нортон обнаружили ту же закономерность, когда изучали, как оценивают кандидатов на ту или иную должность. Они сравнили, как воспринимают двух кандидатов. У одного за плечами два года работы в соответствующей сфере, причем за это время он проявил несомненные организаторские таланты. У другого кандидата подобного опыта нет, но он набрал высокий балл в тесте на лидерский потенциал. В остальном у обоих претендентов были одинаково впечатляющие резюме. «Оценщики» сочли, что второй кандидат — «с потенциалом» — будет полезнее компании, чем кандидат с хорошим опытом руководства. (Кстати, если бы вы попросили их сказать, чье резюме показалось им самым убедительным, то они назвали бы опытного руководителя, хотя, тем не менее, в любом случае предпочтут его соперника.)

Эти же исследователи доказали, что мы верны себе, и когда речь идет об искусстве: мы предпочитаем художников, у которых есть шанс получить премию, а не тех, кто уже был награжден. То же самое — в отношении ресторанов и их шеф-поваров: мы выше оцениваем те, которые могут в будущем стать очень популярными, чем уже сделавшим себе имя. Кроме того, они сравнили две версии рекламы одного артиста-комика на Facebook. В первой версии было написано, что «его ждет большой успех» и «все только о нем и говорят». Во второй — что «его ждет успех» и что «через год все будут говорить о нем». Вторая реклама, которая делала упор на потенциале артиста, получила значительно больше «лайков», чем первая.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Оправдать ожидания
Крейндлер Филипп,  Раджгуру Гопал
Уважение заразительно
Кристи Роджерс