Бонус
наличными? Забудьте

В углу моего домашнего кабинета стоит шкафчик, набитый безделушками, подарками, с которыми ни я, ни моя жена, никак не можем расстаться. Среди них – рамка для фотографий от Тиффани, которую я получил от факультета бизнеса Колумбийского университета за 10 лет преподавательской деятельности, и швейцарский армейский ножик, украшенный символикой компании, который подарили моей жене на Рождество, когда она еще занималась консалтингом.

Хотя многим может казаться, что подарки такого рода являются проявлением доброты и щедрости начальства по отношению к подчиненным, экономисты считают подобную практику неэффективной. Действительно, почему бы Колумбийскому университету просто не заплатить мне бонус наличными, вместо того чтобы дарить ненужные вещи, которые потом годами пылятся на полках? Один из возможных ответов дает нам классическое исследование лауреата Нобелевской премии Джорджа Акерлофа, первопроходца в области поведенческой экономики. В своей работе Акерлоф рассматривает феномен обмена подарками в рабочем пространстве. По его мнению, проявления доброты со стороны работодателя приводят к тому, что работники, в ответ, трудятся с умноженным усердием. В этом, видимо, и заключается смысл ножичков и рамок для фотографий. Но на самом деле нобелевский лауреат имел в виду денежные вознаграждения: ты платишь мне сверх рыночных расценок, а я отплачу тебе двойной старательностью в исполнении своих служебных обязанностей. Так что это не совсем подходит для понимания феномена повсеместного распространения практики корпоративных подарков.

Исследование немецких и швейцарских ученых, опубликованное в прошлом году, напротив, исходит из буквального понимания гипотезы обмена подарками, считая, что экономисты не правы, когда пытаются перевести разговор в плоскость наличных денег. Исследователи обнаружили, что подарки служат гораздо более действенной мотивацией для краткосрочных служащих, чем неожиданные бонусные выплаты. Результаты исследования проливают свет на то, какого рода подарки с наибольшей вероятностью вызовут у работников дополнительную мотивацию.

Поводом для этого исследования, отчасти, стала необходимость библиотеки одного из немецких университетов провести каталогизацию книг. Для работы были набраны студенты, сроком на половину рабочего дня. Объявленная почасовая оплата составляла 12 евро. Хотя ситуация может быть не так близка корпоративному контексту, в котором обитают большинство менеджеров, у этого исследования есть и безусловное преимущество: оно рассматривает задачу, продуктивность выполнения которой легко измерить, а именно, насколько быстро и правильно работники каталогизируют книги. Также, эта была ситуация, в которой нанятые сотрудники не рассчитывали ни на какие бонусы, так как им было сказано, что это работа на одно утро.

Перед началом работы, ассистенты, проводящие эксперимент, объявили одной группе студентов, что те получат за трехчасовую работу дополнительные 20% от обещанной суммы оплаты в 36 евро. Студентам другой группы были выданы бутылки воды, упакованные в подарочную обертку, стоимостью 7 евро за бутылку. (В некоторых случаях на бутылках был оставлен ценник, так чтобы каталогизаторы не были склонны недооценивать стоимость подарка.) Что крайне важно, в качестве контрольной группы были студенты, не получившие никакого бонуса, чтобы можно было сопоставить эффект подарков и дополнительной наличности сравнительно с работниками, оставшихся вовсе без бонусов.

Бонус в форме наличных денег не возымел никакого действия на скорость или тщательность, с которой студенты выполняли свою работу. Но зато у тех, кому были презентованы бутылки воды, производительность увеличилась на 25%, что более чем компенсировало стоимость самих бутылок.

Из этого, конечно, не следует, что работники воспылали страстной любовью к бутылкам воды, более того, в другом эксперименте, где каталогизаторам было предложено самим выбрать между бутылкой воды и 7-ю евро, 80% сделали выбор в пользу наличности (что, впрочем, тоже увеличило их производительность). Тут дело скорее в том, что в случае с водой, важным оказалось заботливое внимание, о котором не приходится говорить в случае с простой выплатой нескольких лишних евро. Даже подарочная карта более явно свидетельствует о неравнодушном отношении работодателя.

В заключительном эксперименте особенно наглядно видно, какое значение работники придают вдумчивости и затратам, которые начальство вкладывает в свои подарки. На этот раз, подарок представлял собой купюру в 5 евро, завернутую в рубашку оригами, и монету в 2 евро, с нарисованным на ней смайликом. Из всех вариантов бонусов, этот подарок вызвал наибольшее увеличение результативности труда. (Хотя исследователи не использовали в качестве бонусов подарочные карты и другие эквиваленты наличных денег, которые так распространены в качестве поощрительных наград работникам, нетрудно представить, что в сравнении с таким креативным бонусом, подарочная карта "Старбакса" не наводит на мысли о внимании и заботе дарителя.)

Конечно, это исследование не универсально применимо. Трудно представить себе среднестатистического трейдера с Уолл-Стрит, который будет лучше работать за розовый "Кадиллак", чем за денежный бонус с шестью нулями. Мотивирующий эффект наличности, безусловно, становится важнее там, где ставки и без того высоки, в то время, как с определенными типами работников подарки, по всей вероятности, более эффективны. Так вы показываете, что вам на самом деле не все равно.

Именно в этом, а не просто в выборе между подарками и наличными деньгами, и заключается самый главный вывод исследователей. Масса людей, вкалывающих в магазинах, на фабриках, в офисных кабинках, отчаянно пытаются найти какой-то человеческий смысл в своей рабочей жизни. И даже незначительный жест доброты, обращенный к ним, дает им почувствовать, что они – важная часть организма, организации, которая ценит их и думает о них. Так они обретают цель, а значит и мотивацию.