Лидерство / Психология

Выплыть из пустоты: как операционный директор Facebook нашла смысл в трагедии

Выплыть из пустоты: как операционный директор Facebook нашла смысл в трагедии

15 января 2018|Шерил СэндбергАдам Грант

От редакции. Как просыпаться каждое утро, когда твой мир рушится? Почему люди отстраняются от чужого горя? Как пережить личную трагедию и стать сильнее? Как помочь человеку, который испытал эмоциональное потрясение? Одна из самых влиятельных женщин США, операционный директор Facebook Шерил Сэндберг испытала такое потрясение после смерти мужа. В книге «План Б: как пережить несчастье, собраться с силами и снова ощутить радость жизни», написанной вместе с психологом и профессором Уортонской школы бизнеса Адамом Грантом (подробнее об этом см. интервью Шерил и Адама главному редактору Harvard Business Review), она рассказала о том, как поэтапно преодолеть жизненный кризис и вновь поверить в себя. Русский перевод книги вышел этой зимой в издательстве «Альпина Паблишер». Мы публикуем несколько интересных фрагментов из нее.

После смерти Дэйва я от многих слышала одну и ту же фразу: «Просто не могу себе представить!» Они имели в виду, что не могут представить, чтобы это произошло с ними, не могут представить, как я могу разговаривать вместо того, чтобы заползти куда-нибудь в угол. Я помню, что чувствовала то же самое, когда видела, как коллега приходит на работу после смерти ребенка или как товарищ покупает себе кофе, узнав, что у него рак. Оказавшись по другую сторону, я могла лишь ответить: «Я тоже не могу себе представить, но у меня нет выбора»…

Как бы ни был тяжел тот опыт, через который прошла моя семья, я прекрасно сознаю, что в чем-то нам повезло больше, чем другим: нас поддерживали родные, друзья и коллеги, а кроме того, мы располагали финансовыми ресурсами, которые есть далеко не у всех.

Я также сознаю, что разговоры о том, как не сломаться перед лицом трудностей, не отменяют необходимости работать в первую очередь над тем, чтобы по возможности предотвращать их. То, что мы делаем в наших сообществах и компаниях, — общественная политика, которую мы проводим, то, как мы помогаем друг другу, — может способствовать тому, чтобы меньше людей испытывали страдания...

Чтобы добиться перемен завтра, нужно вырабатывать стойкость сегодня

Эта книга — о способности человеческого духа не ломаться. Мы рассмотрим шаги, которые можно предпринять, чтобы помочь себе или другим…

Сейчас я знаю, что посттравматический рост действительно возможен. Перенеся самые страшные удары судьбы, люди могут стать сильнее и обрести более глубокий смысл существования.

И я верю, что рост может быть претравматическим — необязательно пережить трагедию, чтобы взрастить в себе стойкость перед тем, что может ждать впереди…

Жизнь никогда не бывает идеальной. Все мы проживаем некий вариант «Плана Б». Эта книга о том, как выжать из него максимум…

Снова дышать

Осмысляя негативный опыт, мы сеем семена стойкости. Психолог Мартин Селигман несколько десятилетий изучал, как люди справляются с трудностями, и установил, что больше всего восстановлению после травматических событий мешают так называемые три «П» : 1) персонализация — убежденность в том, что виноваты мы сами; 2) повсеместность — убежденность в том, что событие будет влиять на все области нашей жизни, и 3) постоянство — убежденность в том, что последствия события будут ощущаться всегда.

Три «П» — это что-то вроде популярной песенки наоборот: вместо «Все прекрасно» — «Все ужасно». Словно закольцованная запись, в вашей голове звучит: «Это я виноват, что все так ужасно. Вся моя жизнь ужасна. И она всегда будет такой». Сотни исследований демонстрируют, что как дети, так и взрослые восстанавливаются быстрее, если понимают, что в произошедшем нет их вины, что оно не может повлиять на все аспекты их жизни и не будет преследовать их везде и всегда. Осознание этого снижает вероятность возникновения депрессии и помогает пережить трудности. Больше того: эксперименты показали, что учителя городских и сельских школ, которым рассказали о ловушке трех «П», избегая ее, смогли более эффективно работать в классе, а их ученики стали добиваться лучших результатов.

Полезно это оказалось и для спортсменов, которые проигрывали, к примеру, в заплывах: когда они научились иначе относиться к прошлым неудачам, ритм сердечных сокращений стал возрастать у них не так резко, и со временем они улучшили свои показатели. То же верно и для страховых агентов: те из них, кто умеет не принимать отказы слишком близко к сердцу и всегда помнит о том, что завтра будут новые клиенты, продают вдвое больше контрактов и удерживаются на работе вдвое дольше своих коллег с иным отношением…

В иудейской традиции существует семидневный период интенсивного оплакивания, называемый «шива», после которого человек должен вернуться к привычным обязанностям. Психологи советовали мне как можно быстрее вернуть жизнь сына и дочери в обычное русло. Поэтому через десять дней после того, как Дэйв покинул нас, они пошли в школу, а я начала ходить во время их уроков на работу.

Мой первый день в офисе прошел как в тумане. Я проработала операционным директором Facebook уже больше семи лет, но сейчас все казалось мне незнакомым. На первом совещании единственной моей мыслью было: «О чем они все говорят и почему вообще это важно?» Потом, в какой-то момент, меня втянули в дискуссию, и на секунду — может быть, полсекунды — я забыла. Я забыла о смерти. Я забыла, как Дэйв лежал на полу в спортзале.

Я забыла, как смотрела на его гроб, опускающийся в землю. На третьем совещании в тот день я на несколько минут заснула. Конечно, я была смущена, обнаружив, что клюю носом, но помимо этого я ощутила благодарность — и не просто потому, что заснула за столом. Впервые я расслабилась. Дни превращались в недели и месяцы, и я постепенно могла концентрироваться все дольше. На работе я могла чувствовать себя собой, а доброе отношение коллег показало мне, что не все в моей жизни ужасно.

Все мы переживаем потери: теряем работу, отношения, любимых. Вопрос не в том, будет ли такое случаться. Неизбежно будет, и нам придется как-то с этим жить.

Стойкость рождается глубоко внутри нас и приходит извне благодаря поддержке окружающих. Она порождается благодарностью за все хорошее в жизни и настроем на худшее. Она приходит, когда мы анализируем свое отношение к боли и когда просто принимаем эту боль. Иногда мы плохо контролируем то, что происходит у нас в голове. Иногда это удается нам лучше. Но теперь я знаю, что, когда жизнь подминает вас под себя, можно оттолкнуться от самого дна, вырваться на поверхность и снова начать дышать.

Гоните слона из комнаты

Избегание печальных и тревожных тем встречается настолько часто, что получило свое название. Психологи уже давно придумали термин «эффект мумии», описывающий людей, которые не желают делиться плохими новостями. Доктора не хотят говорить пациентам, что их прогнозы не радужны. Менеджеры всячески оттягивают момент, когда нужно сообщить людям об увольнении. Моя коллега Максин Уильямс, отвечающая в Facebook за политику мультикультурализма и недискриминации, сказала мне, что, по ее мнению, у многих людей «эффект мумии» проявляется в отношении расы. «Даже если полицейский убивает безоружного черного, когда тот лезет в карман, чтобы показать ему права, белые, видевшие эту новость, живущие по соседству, сидящие рядом с нами на работе, зачастую ничего об этом не говорят. Для жертв расизма так же, как для жертв личных трагедий, молчание мучительно. Когда нам больно, нам нужно знать две вещи: что чувства, которые мы испытываем, нормальны и что нас есть кому поддержать. Ведя себя по отношению к страдающим людям так, будто ничего не случилось, мы лишаем их этого».

Храня молчание, мы часто оставляем в изоляции родных, друзей и коллег. Даже в обычных обстоятельствах остаться наедине со своими мыслями бывает не очень приятно. В одном эксперименте людям предложили на выбор болезненный удар током или сидение в одиночестве в течение пятнадцати минут. Четверть женщин и две трети мужчин выбрали первое. Молчание может усилить страдания. Сначала я могла говорить о Дэйве только с узким кругом родных и друзей. Некоторые из прочих моих знакомых и коллег помогли мне раскрыться; психологи так и называют их — «вскрыватели».

В отличие от «никогда-не-задающих-вопросы» друзей вскрыватели задают много вопросов и выслушивают вас, не судя. Они с удовольствием узнают что-то о людях и чувствуют связь с ними. Они могут быть очень важны и нужны в критические моменты, особенно тем, кому в обычной жизни свойственна скрытность…

Вначале возвращение на работу дало мне некое ощущение нормальности. Но вскоре я обнаружила, что дела идут не так, как обычно. Я всегда поощряла своих сотрудников к тому, чтобы быть на работе самими собой, раскрывать свою личность полностью, но теперь моя собственная «личность» была чертовски безрадостна. Мне было сложно говорить о Дэйве с друзьями, а на работе с коллегами это представлялось еще менее вероятным.

Поэтому я молчала. И они молчали. Большинство моих взаимодействий с людьми на работе стали холодными, отстраненными и скованными. Бродя по штаб-квартире Facebook, я начинала чувствовать себя призраком, одновременно пугающим и невидимым. В моменты, когда я больше не могла этого выносить, я искала убежища в переговорной у Марка. Я говорила ему, что боюсь утратить личные связи с коллегами. Он понимал мои страхи, но утверждал, что я неправильно интерпретирую их реакцию.

Он сказал, что они хотят быть ближе ко мне, но не знают, что нужно говорить…

Традиционно у иудеев период траура по супругу длится месяц. Ближе к концу этого срока я стала задумываться о том, чтобы написать о своих чувствах в Facebook. Я излила душу в посте, но сначала не собиралась им делиться — это было слишком лично, слишком сыро, слишком откровенно. Но в конце концов решила, что от этого едва ли может стать еще хуже, а может, наоборот, станет чуточку лучше. Рано утром, пока не передумала, я нажала «Опубликовать».

Мое послание начиналось с описания пустоты и того, как легко ты можешь утонуть в ней. Я говорила о том, что впервые в жизни поняла смысл молитвы «Не дай мне умереть, пока я еще жива».

Хватаясь за спасательный трос, я писала о том, как мне хочется найти смысл и выплыть из этой пустоты. Я благодарила родных и друзей, которые помогали мне в эти невозможные первые недели. Потом я сделала то, что было так сложно сделать лицом к лицу с друзьями и коллегами: рассказала о том, как ранят обычные приветствия типа «Как дела?», потому что люди, произносящие их, словно бы не признают, что случилось что-то значительное. Я подчеркнула, что, если бы вместо этого люди спрашивали «Как ты себя чувствуешь сегодня?», это показывало бы, что они понимают, как трудно мне дается каждый день.

Эффект от моего поста был моментальным…

Реагировали и незнакомые люди со всего мира, и благодаря этому я тоже стала чувствовать себя в меньшей изоляции. Молодая мать писала мне из отделения неонатальной интенсивной терапии о том, что потеряла одного из своих новорожденных близнецов и теперь ей нужно найти в себе силы для того, чтобы подарить выжившему прекрасную жизнь. Молодой мужчина накануне дня, который должен был стать третьей годовщиной его свадьбы, прислал мне свое свадебное фото. Он потерял жену, но она изменила его жизнь, и он пообещал в память о ней помогать женщинам добиваться успеха в мире, где доминируют мужчины. Чужие люди утешали друг друга. Десятки людей написали теплые слова поддержки матери, потерявшей одного из близнецов. Десятки людей подбадривали молодого вдовца.

И нередко друзья писали друг другу о том, что даже не знали об их потерях и жалеют, что не были рядом, чтобы помочь. Люди предлагали сочувствие и делились собственным опытом, но общее послание было совершенно ясным: как написал один мужчина, несмотря на то, что для многих из нас план А неосуществим, мы все же не одиноки.

Не каждый способен с легкостью говорить о личной трагедии. Все мы сами выбираем, когда и где это делать и делать ли вообще. Тем не менее существуют убедительные свидетельства того, что откровенный разговор о тяжелых событиях может благотворно повлиять на душевное и физическое здоровье. Такой разговор с другом или членом семьи часто помогает разобраться в собственных чувствах и ощутить себя понятым.

После моей публикации в Facebook люди действительно стали спрашивать меня: «Как ты себя сегодня чувствуешь?» — и это был самый простой способ проявить эмпатию. Кроме того, этот вопрос помог мне осознать, что моя всепоглощающая скорбь не будет вечной. Адам указал мне на то, что на вопрос «Как дела?» я часто отвечала: «Нормально» — и это не стимулировало людей к продолжению общения. Он сказал мне, что, если я хочу, чтобы люди были со мной более откровенны, мне нужно самой быть более

откровенной с ними. И я начала отвечать на вопросы честно. «Мне не слишком хорошо, но хорошо, что я могу честно сказать об этом тебе». Я узнала, что для того, чтобы люди поняли, что я нуждаюсь в помощи, бывает достаточно каких-то мелочей; если они обнимали меня при встрече и я в ответ обнимала их чуть сильнее, они понимали, что я не в порядке…

Платиновое правило дружбы

Кажется естественным, что друзья всегда готовы поддержать друзей, но существуют определенные барьеры, мешающие делать это. Есть два типа эмоциональных реакций на чужую боль: эмпатия, которая мотивирует помогать, и тревога, которая заставляет избегать ее источника. Писатель Аллен Рукер наблюдал обе эти реакции после того, как внезапно оказался парализован в результате редкого заболевания. «Одни друзья каждый день заходили с сэндвичами, коллекцией фильмов Хичкока или просто с добрым словом, а другие, как это ни странно, вообще не показывались, — писал он. — Так я впервые узнал, что мое состояние может порождать страх в ком-то, кроме меня». У некоторых людей его физический паралич вызвал паралич эмоциональный.

Когда мы узнаем, что небезразличный нам человек потерял работу, проходит курс химиотерапии или переживает развод, в первый момент мы думаем: «Надо поговорить с ним». Но потом, сразу после этого первого импульса, нас зачастую посещают сомнения: «А что, если я скажу что-нибудь не то? Что, если ему неудобно говорить об этом? Не буду ли я слишком навязчивым?»

Возникнув, эти сомнения влекут за собой оправдания типа: «У него много друзей, а мы с ним не так близки». Или: «Она, наверное, очень занята. Не стоит лишний раз ее беспокоить». Мы откладываем разговор или предложение помощи, пока не начинаем чувствовать себя виноватыми за то, что не сделали этого раньше…а потом решаем, что уже слишком поздно.

У одной моей знакомой в возрасте за пятьдесят муж умер от рака. До этой трагедии они каждую неделю разговаривали по телефону с подругой, а потом та внезапно перестала звонить.

Спустя почти год вдова сама позвонила ей. «Что случилось, куда ты пропала?» «О! — ответила подруга. — Я просто хотела подождать, пока тебе не станет лучше». Подруга не понимала, что отсутствие внимания с ее стороны только усиливало боль…

Те, кто отворачивается от вас в тяжелые минуты, стараются дистанцироваться от эмоциональной боли из чувства самосохранения. Такие люди, видя, как кто-то тонет в своем горе, опасаются — возможно, подсознательно, — что их тоже может утянуть в эту пучину. Других охватывает чувство беспомощности; им кажется, что все, что они могут сказать или сделать, не исправит ситуацию, поэтому решают ничего не говорить и не делать. Но... необязательно нажимать на кнопку и прекращать шум, чтобы стало легче. Просто зайти навестить друга — это уже немало…

Сочувствие к себе и уверенность в себе

Когда умирает любимый человек, мы ожидаем, что будем горевать. Мы ожидаем, что будем злиться.

Чего мы не предполагаем — по крайней мере я не предполагала, — так это того, что утрата также может породить сомнения в себе во всех сферах жизни. Эта потеря уверенности — еще один симптом повсеместности: мы сталкиваемся с трудностями в одной области и неожиданно перестаем верить в свои способности и во всех остальных. Первичная потеря ведет к вторичным. Моя уверенность в себе рухнула мгновенно. Это напоминало виденную мной когда-то картину, как дом по соседству, который строился не один год, был разрушен за несколько минут. Бум! Был дом — и нет дома.

В мой первый день на работе после смерти Дэйва мы с Марком были на совещании с командой рекламщиков Facebook. Чтобы проиллюстрировать какой-то момент, я повернулась к Бозу, нашему главе инженерно-производственного отдела, и сказала: «Ты должен это помнить по нашей совместной работе в Google». Все бы ничего… только Боз никогда не работал со мной в Google. Он начал свою карьеру в Microsoft, которая тогда была конкурентом Google.

На следующем совещании я очень хотела хоть чем-то быть полезной. Чем угодно. Кто-то спросил о чем-то коллегу, но я, перебив, начала отвечать сама… и никак не могла замолчать. Где-то посередине я поняла, что слишком увлеклась и говорю уже не о том, но все равно продолжала говорить, не в силах остановиться. Вечером я позвонила Марку, чтобы сказать, что знаю, что выставила себя полной дурочкой. Дважды. Что я все помню. «Не переживай, — ответил Марк. — Ты и раньше могла что-нибудь перепутать и сказать, что Боз работал в Google». Утешил, нечего сказать.

На самом деле он действительно меня утешил. Но даже если я и раньше могла совершать такие ошибки, теперь это было все, на чем я могла сосредоточиться. Потом Марк напомнил мне о нескольких моих высказываниях на совещании, которые были очень к месту, — но ни одного из них я не помнила. Дальше он сказал, что никто, и он в том числе, и не ждет от меня, что я сейчас смогу постоянно держать все под контролем. Это замечание помогло мне установить для себя более разумные ожидания и перестать быть слишком строгой к себе. Сочувствие Марка подтолкнуло меня к тому, чтобы учиться самой относиться к себе с сочувствием. Я была очень благодарна за то, что у меня такой понимающий босс, я знаю, что не всем так везет. Во многих местах люди даже не могут получить отпуск в случае потери кого-то из близких. Сочувствие на рабочем месте не должно быть роскошью; очень важно выработать такую политику, которая обеспечивала бы людям необходимое освобождение от работы и прочую поддержку, чтобы им не приходилось надеяться только на доброту руководства…

Трудности и обучение на рабочем месте

Был апрель 2016-го, и для меня подходил к концу год, в котором многое пришлось пережить впервые. Однако мне предстояли еще три страшные даты. Первый день рождения моего сына без отца. Первая годовщина моей свадьбы без мужа. И наконец, первая годовщина смерти Дэйва.

Этих печальных «первых разов» было так много, что я решила хоть чем-то порадовать детей и взяла их в Лос-Анджелес, в штаб-квартиру SpaceX. После четырех неудачных попыток SpaceX хотела снова попробовать посадить ракету в море. Илон Маск, генеральный директор компании, сам пригласил нас присутствовать при этом. Когда мы впервые встретились с Илоном после смерти Дэйва, он выразил свои соболезнования, а потом добавил: «Я понимаю, насколько это тяжело». В 2002 году первый ребенок Илона внезапно умер в возрасте двух с половиной месяцев…

Задолго до посадки на воду при первой попытке запуска ракеты SpaceX ее двигатель загорелся через тридцать три секунды после старта, и ракета была уничтожена. Перед запуском Илон проверил десять наиболее вероятных причин неудачи, но причина оказалась одиннадцатой. Полезный совет: контролируйте одиннадцать факторов риска. Второй запуск оказался неудачным из-за относительно мелкой неполадки. Третий мог бы оказаться успешным, если бы не крошечная ошибка в программе. «Изначально я предполагал, что у нас есть средства на три попытки, — говорит Илон. — Когда мы в третий раз потерпели неудачу, я был просто уничтожен».

Когда мы с детьми наблюдали за успешной посадкой на воду, момент был еще более важным, потому что триумф последовал за многочисленными неудачами.

Организациям стойкость нужна не меньше, чем людям. Мы видим это на примере компаний, которые продолжали работать после потери сотен сотрудников 11 сентября. Мы видим это на примере предприятий, восстанавливающихся после финансовых кризисов, и благотворительных организаций, перестраивающихся после потери жертвователей. Я видела это и в компании, которой руководил Дэйв, SurveyMonkey, когда сотрудники, горюющие о нем, сплотились вокруг хештега #makedaveproud. Когда случаются неудачи, ошибки и трагедии, организации делают выбор, который влияет на скорость и эффективность их восстановления, — и это часто определяет, потерпят ли они полный крах или будут процветать.

Чтобы быть стойким после неудач, нужно учиться на них. Как правило, нам это известно; просто мы этого не делаем. Мы слишком неуверенны, чтобы признаться в ошибках себе, или слишком горды, чтобы признаться в них другим. Вместо того чтобы говорить обо всем откровенно, мы занимаем оборонительную позицию и закрываемся. Стойкая организация помогает людям преодолеть такую реакцию, создавая культуру, которая способствует тому, чтобы люди признавали свои ошибки…

Мы в Facebook понимаем, что для того, чтобы люди не боялись рисковать, нужно принимать неудачи и учиться на них. Когда я пришла в компанию, на всех стенах висели плакаты: «Действуй быстро, ломай стереотипы» — и так мы и поступали. Летом 2008 года практикант по имени Бен Маурер пытался не дать нашему сайту упасть. Надеясь устранить проблему, он решил сам инициировать ошибку — и случайно вырубил Facebook на тридцать минут. В Кремниевой долине отключение от сети — одна из худших вещей, которые могут случиться с компанией, однако вместо того, чтобы критиковать Бена, наш ведущий инженер объявил, что мы должны инициировать ошибки чаще, хотя желательно, чтобы сайт при этом не падал. Он окрестил эту практику «бентестированием», и мы наняли Бена на постоянную работу…

Если люди чувствуют, что говорить об ошибках безопасно, они с большей готовностью сообщают о них и реже их совершают. Однако типичная культура на рабочих местах такова, что успехи выставляются напоказ, а ошибки скрываются. Посмотрите на любое резюме — я никогда не видела, чтобы там был раздел «То, что у меня получается плохо». Исследовательница Мелани Стефан написала статью, в которой призывает коллег быть более честными при написании автобиографий. Иоганн Хайсхофер, профессор из Принстона, решил последовать ее совету и опубликовал резюме своих неудач — двухстраничный список отказов от образовательных программ, работодателей, научных журналов и спонсоров. Позже он замечал: «Эта чертова биография провалов привлекла гораздо больше внимания, чем все мои научные достижения»…

Если горе бьет нас, словно волны в шторм, оно так же откатывается назад, словно в отлив. И мы остаемся не просто на ногах, но в чем-то сильнее. План Б — это все же план. Мы все еще можем любить… и все еще можем найти радость. Теперь я знаю, что можно не только оттолкнуться от своей боли, но и вырасти при этом.

https://hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya/p24731

2018-01-15T03:00:00.000+03:00

Mon, 23 Jul 2018 16:46:40 GMT

Выплыть из пустоты: как операционный директор Facebook нашла смысл в трагедии

Фрагменты из книги Шерил Сэндберг и Адама Гранта «План Б»

Лидерство / Психология

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/1a9ls0/original-1nym.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия



Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия