Лидерство/Психология

Запретный плод: как убеждать людей с помощью ограничений

Запретный плод: как убеждать людей с помощью ограничений

2 февраля 2018|Ник Коленда

От редакции. Как подтолкнуть работодателя выбрать именно вас? Почему последний кусок пиццы всегда вкуснее? Как наш выбор зависит от количества предлагаемых вариантов? Психолог и исследователь Ник Коленда в своей книге «Система убеждения: как влиять на  людей с  помощью психологии» отвечает на эти вопросы и рассказывает, как убедить человека в чем угодно. Русский перевод книги вышел в издательстве «Альпина Паблишер», публикуем несколько интересных фрагментов из нее.

Ни в коем случае не читайте эту главу. Переходите сразу к следующей, а к этой больше никогда не возвращайтесь.

Что вы делаете? Почему вы все еще читаете, ведь я только что сказал вам пропустить эту главу? Какой психологический принцип лежит в основе этого явления? В настоящий момент вашим поведением руководят две психологические силы:

1. Я разбудил ваше любопытство, попытавшись отговорить вас от чтения.

2. Я ограничил вашу самостоятельность и свободу, поэтому вы активно воспротивились этому ограничению.

В этой главе я научу вас использовать вторую силу в целях убеждения. В частности, вы узнаете, как ограничение свободы человека может стать мощным мотиватором, а также научитесь нескольким приемам, позволяющим усилить мотивацию объекта с помощью ограничений. 

Мотивирование через ограничения

Вы спокойно обедаете со своей семьей, и вдруг... прямо перед собой вы обнаруживаете самый восхитительный объект, который когда-либо попадался человеку на глаза. Он великолепен. Устоять невозможно. Он, не побоюсь этого слова, совершенен. И это самый последний кусочек пиццы. Какая-то часть вас недоумевает, каким образом кусок пиццы может стать настолько ценным за столь короткое время. Но ее моментально побеждает та часть вас, которой просто необходимо съесть этот кусок. Задумываться о мотивах нет времени, есть кое-что поважнее — другие претенденты, сидящие за столом. Но нельзя слишком торопиться. Нужно тщательно спланировать нападение. Вы пытаетесь незаметно для остальных быстрее работать челюстями, чтобы доесть свой нынешний кусок, коситесь на сестру, которая кажется вам самым опасным противником. Боковым зрением — тем самым зрением, которое так выручает нас в  чрезвычайной ситуации,  — вы видите, что она тоже нацелилась на последний кусок. Так-так. Пора действовать. Вы торопливо заглатываете остатки своего куска, но момент упущен. Как в замедленной съемке, вы видите, как сестра протягивает руку к центру стола, берет последний кусок и кладет его к себе на тарелку. Уф-ф. Не повезло. Ну и ладно. Вы утешаетесь тем, что и так съели уже четыре куска и, по правде говоря, наелись до отвала.

Почему ограничения так сильны? Итак, почему же этот последний кусок пиццы внезапно сделался настолько ценным? И, раз уж на  то пошло, почему любая еда — шоколадные конфеты или печенье — приобретает особую ценность, когда остался последний экземпляр?<...> Я расскажу о трех психологических принципах, лежащих в основе этого явления: реактивном сопротивлении, страхе потери и теории товара.

Реактивное сопротивление. Всякий раз, когда на  вашу свободу накладывается ограничение, вы сопротивляетесь. Буквально. В психологии этот эффект называется реактивным сопротивлением (Brehm, 1966). Когда нам кажется, что нашу свободу в чем-то ущемляют, мы чувствуем естественную потребность отвоевать ее. Вы никогда не задумывались, почему некоторые подростки, которым родители запретили встречаться с конкретным человеком, начинают общаться с  ним чаще? Когда подростку кажется, что родители пытаются контролировать его поведение, они начинают отчаянно сопротивляться, выкрикивая знакомые всем фразы: «Ты не  имеешь права меня контролировать! Я сам решаю, что мне делать!»

Реактивное сопротивление объясняет, почему подростки постоянно бунтуют против родительского контроля, а  предупреждающие объявления перед жестокими сценами в телепрограммах лишь увеличивают число зрителей (Bushman & Stack, 1996). Как и многие другие принципы, описанные в этой книге, реактивное сопротивление настолько сильно, что может оказывать влияние на неосознанном уровне. Чтобы убедиться в этом, представьте себя участником следующего эксперимента (Chartrand, Dalton, & Fitzsimons, 2007). Подумайте о людях в вашей жизни, которые кажутся вам очень авторитарными. Теперь выберите из этих авторитарных людей того, кто постоянно пытается заставить вас побольше работать, и того, кто постоянно настаивает, чтобы вы побольше развлекались. Исследователи, проводившие такой эксперимент, постарались незаметно выяснить это у  студентов, чтобы затем проверить, каким образом воздействие соответствующих имен (даже на неосознанном уровне) повлияет на их умственную активность. Любопытно, что участники, даже не осознавая, что услышали имена соответствующих людей, демонстрировали реактивное сопротивление. Они значительно хуже справлялись с заданиями на интеллект, если на них воздействовали именами людей, которые заставляли их больше работать, и значительно лучше справлялись с аналогичными заданиями в тех случаях, когда на них воздействовали именами людей, которые ассоциировались с развлечениями. Реактивное сопротивление настолько сильно, что запускается автоматически и без участия нашего сознания.

Страх потери. Мне жаль говорить вам об этом, но прямо сейчас вам придется принять жизненно важное решение. Появилась новая болезнь, которая распространяется очень быстро и  может отнять жизни 600 человек, а  вы должны выбрать одну из программ профилактики:

Программа А: точно спасет 200 человек.

Программа Б: дает 33%-ную вероятность, что будут спасены все 600 человек, но есть и 67%-ная вероятность, что погибнут все.

Большинство людей в такой ситуации выберут программу А, поскольку предпочтут гарантированное спасение 200 человек риску гибели всех людей. Но давайте немножко изменим формулировки. Забудьте о программах А и Б. Представьте, что вы никогда о них не слышали.

Вместо этого вы должны выбрать одну из следующих программ:

Программа В: умрут 400 человек.

Программа Г: дает 33%-ную вероятность, что никто не умрет, но есть и 67%-ная вероятность, что умрут все 600 человек.

Какой вариант вы бы выбрали? Как и большинство людей, вы, скорее всего, отдали предпочтение программе Г, и именно такой результат показал проведенный учеными эксперимент (Tversky & Kahneman, 1981). Но здесь есть что обсудить. Вы заметили, что программы А и В идентичны, как и программы Б и Г? Они отличаются только формулировками, подчеркивающими количество спасенных и потерянных жизней. Так почему  же результаты голосования по первому комплекту программ так сильно отличались от результатов голосования по второму комплекту? Ответ таков: желание избежать потери перевешивает желание получить выгоду (Tversky  & Kahneman, 1991).

Мы испытываем инстинктивное желание избегать потерь, в  том числе потери возможностей. Когда на  столе остается последний кусок пиццы, нам сильнее хочется схватить его, потому что мы вот-вот потеряем эту возможность. Мы смотрим на этот кусок не через призму свободы (и реактивного сопротивления), а  через призму страха потери, который говорит нам, что возможность съесть этот кусок уменьшается с каждой секундой. Результат тот же, но есть разница.

Теория товара. В  истории с  пиццей был и третий фактор, подталкивавший вас взять последний кусок. Это теория товара (Brock, 1968). Она гласит, что товары, которые кажутся лимитированными и недоступными, представляют для людей бóльшую ценность, чем те, что находятся в открытом доступе. Группа исследователей применила этот принцип к печенью с  шоколадной крошкой. Когда испытуемым давали банку, где лежало всего два печенья, они оценивали его вкус выше, чем когда получали банку с  десятком печенюшек (Worchel, Lee, & Adewole, 1975). Так что, согласно этому принципу, вы не только сильнее хотите взять последний кусок пиццы, но, возможно, и получите от него больше удовольствия.

Теория товара настолько универсальна, что работает не только с продуктами питания. В частности, она объясняет, почему для мужчин, посещающих бары, женщины кажутся тем привлекательнее, чем больше времени на часах, — не считая распространенного убеждения, что «не бывает некрасивых женщин, бывает мало выпивки» (Madey et al., 1996). В начале вечера возможность найти себе пару кажется вполне реальной, но, если прошло уже достаточно много времени, а пары у вас еще нет, вероятность ее найти снижается. Чем ближе к закрытию бара, тем отчетливее маячит перспектива покинуть его в одиночестве и тем красивее кажутся окружающие женщины.

Стратегия убеждения: мотивирование через ограничения

Подводя промежуточные итоги, назовем три способа, которыми ограничения влияют на наше восприятие и поведение:

1. Когда нам кажется, что нашу свободу пытаются ограничить, мы испытываем реактивное сопротивление и стремимся отвоевать свободу (например, когда ограничена наша свобода есть пиццу, нам сильнее хочется взять последний кусок, чтобы вернуть себе эту свободу).

2. Мы стремимся избегать потерь. Когда мы видим, что теряем какую-то возможность, то хватаемся за нее, чтобы не  упустить (например, когда наши шансы получить последний кусок пиццы стремительно тают, мы чувствуем, что просто обязаны заполучить его).

3. Когда товар кажется нам лимитированным, редким или недоступным, мы придаем ему бóльшую ценность (например, кусок пиццы кажется нам более ценным, когда он последний). Хотя результат один и тот же, реактивное сопротивление, страх потери и  теория товара по-разному объясняют силу ограничений.

Теперь, когда вы поняли эти принципы, я расскажу вам, как использовать их, чтобы увеличить мотивацию объекта.

Ограничение вариантов выбора. Парадокс выбора, получивший широкую известность благодаря Барри Шварцу (Шварц, 2005), может приводить к двум видам негативных последствий: 1) люди будут менее удовлетворены своим решением и 2) люди вообще не примут никакого решения.

Давайте рассмотрим два набора вариантов:

Набор 1

Вариант А

Вариант Б

Вариант В

Набор 2

Вариант А

Вариант Б

Вариант В

Вариант Г

Вариант Д

Вариант Е

Вариант Ж

Вариант З

Вариант И

Вариант К

Это могут быть варианты чего угодно (например, бренды джинсов в  магазине, дома, которые риелтор показывает клиенту, и т. д.). Для примера представим, что это различные паевые фонды, которые инвестиционная компания предлагает своим клиентам. Как видите, одна компания предлагает клиентам ограниченный набор вариантов (набор 1), тогда как у  другой вариантов намного больше (набор 2)...

Последствие 1: меньшая удовлетворенность своим решением. Есть две основные причины, почему люди, выбирающие из слишком многих вариантов, остаются недовольны принятым решением.

Во-первых, увеличивая число вариантов, вы повышаете ожидания объекта относительно качества варианта, который он предпочтет. Когда количество вариантов преодолевает некоторый порог, завышенные ожидания могут стать точкой привязки, которая запускает эффект контраста, и  объекту покажется, что итоговый выбор не оправдал надежд (Diehl & Lamberton, 2008).

Вторая причина связана со страхом потери. Представьте себе, что, играя в азартную игру, вы попали в одну из следующих ситуаций: 

1. У вас есть 90%-ная вероятность выиграть $10 и 10%-ная вероятность ничего не выиграть. 

2. У вас есть 90%-ная вероятность выиграть $1  млн и 10%-ная вероятность ничего не выиграть. В обеих ситуациях худший исход одинаков: вы ничего не выиграете. 

Поскольку потеря одинаковая, то и восприниматься она в обоих случаях должна одинаково. Но на самом деле чувства будут очень разными: не выиграв $10, вы очень быстро забудете об этом, а вот упущенный выигрыш $1 млн может свести с ума.

Как это связано с нашей темой? Для начала вам нужно понять, что любой вариант выбора имеет свои преимущества и  недостатки. В  нашем примере с  паевыми фондами некоторые из них будут предлагать услуги, которых нет у  других фондов, и  наоборот. Приняв любое решение, вы автоматически теряете уникальные преимущества, предлагаемые другими фондами. И  как только вы понимаете, что, отдав предпочтение одному из фондов, вы теряете преимущества, которые предлагают другие, вы начинаете испытывать недовольство... Ваша потеря кажется тем значительнее, чем больше было вариантов выбора, ведь в  этом случае вы теряете больше потенциальных преимуществ. Выбрав вариант А из первого набора, вы теряете преимущества вариантов Б и В, и только. Если же вы предпочтете вариант А во втором наборе, вы потеряете уникальные преимущества остальных девяти вариантов. И хотя в каждом случае вы выбираете один и тот же вариант, потеря альтернатив кажется более значимой во втором случае, поэтому вы менее удовлетворены своим решением. Очевидно, что в подобной ситуации неизбежно возникает когнитивный диссонанс.

С  одной стороны, вы видите все преимущества других вариантов, а  с  другой — вы сами  же отказываетесь от них, выбирая один-единственный вариант. Такая непоследовательность вызывает чувство дискомфорта и неудовлетворенности своим выбором... Гораздо хуже обстоит дело с другим негативным последствием парадокса выбора: параличом принятия решения.

Последствие 2: паралич принятия решений. Есть две причины, по которым слишком большое количество вариантов может заставить человека вообще отказаться от выбора. Первая причина заключается все в том же страхе потери: когда мы сталкиваемся с бесчисленным количеством альтернатив, мы осознаем, что понесем потенциальную потерю, выбрав один из вариантов, поэтому откладываем решение, стремясь избежать этой потери. Вторая причина связана с  информационной перегрузкой. Предоставляя людям слишком много вариантов выбора, вы усиливаете когнитивное давление на них (заключается в  необходимости внимательно изучить каждый вариант и принять взвешенное решение). Такая перспектива может снизить мотивацию, особенно если решение сложное или важное. Ваш работодатель предлагал вам самостоятельно выбрать один из многочисленных банков, предоставляющих услугу негосударственного пенсионного фонда? Если да, то вы наверняка утонули в обилии информации и, как и множество других работников, отложили решение на потом. Проведенное в США исследование показало, что процент людей, принявших участие в  программах пенсионного накопления, обратно пропорционален количеству вариантов, из которых они могли выбирать: чем больше вариантов, тем меньше участников (Iyengar, Jiang, & Huberman, 2004).

Решение. Несмотря на кажущееся противоречие, лучшая стратегия заключается не в том, чтобы изменить число вариантов, а в том, чтобы сделать вид, что оно изменилось. Для примера постарайтесь запомнить эту последовательность цифр: 9156715893 Это возможно, но не так уж просто. А теперь посмотрите, насколько проще запомнить последовательность, если использовать мнемонический прием дробления, чтобы разделить это число на более короткие фрагменты: 915-671-58-93 Да, вы уже догадались. Так выглядит обычный телефонный номер. Поразительно, насколько легче запомнить последовательность цифр, если разбить ее на фрагменты. И хотя наша кратковременная память может единовременно удерживать всего 5–9 элементов, получившиеся фрагменты воспринимаются как единое целое и  нашему мозгу проще запомнить телефонный номер, если он записан таким образом (Miller, 1956). Вернемся к теме убеждения. Вы можете предотвратить негативные последствия парадокса выбора, сгруппировав варианты по категориям (Mogilner, Rudnick, & Iyengar, 2008). Разбив варианты на группы, вы не только уменьшите чувство потери потенциальных преимуществ, но и снизите информационную перегрузку.

Помните набор 2 с большим количеством паевых фондов? Их можно разбить на группы по категориям риска:

Набор 2

Низкий риск

Вариант А

Вариант Б

Вариант В

Средний риск

Вариант Г

Вариант Д

Вариант Е

Вариант Ж

Высокий риск

Вариант З

Вариант И

Вариант К

Подобно тому как мы разбиваем телефонный номер на короткие последовательности цифр, чтобы снизить информационную перегрузку, распределение паевых фондов по трем категориям риска снижает когнитивное напряжение.

Вместо того чтобы рассматривать 10 различных вариантов, большинство людей сейчас увидят три варианта, хотя на  самом деле количество альтернатив не  изменилось. Исследования показали, что разбивка по категориям, даже совершенно случайная, делает список вариантов более легким для восприятия (это явление известно как эффект категоризации; Mogilner, Rudnick, & Iyengar, 2008). Кажущееся ограничение количества альтернатив не единственный способ избежать паралича принятия решений...

Я  расскажу вам о  двух типах ограничений, которые вы можете применить, чтобы заставить объект все же принять решение. Ограничение времени. Первый прием  — ограничение времени на принятие решения по вашему запросу. Это совсем несложно. Вопрос: Какой день недели меньше всего подходит для того, чтобы получить согласие? Ответ: Завтрашний. В завтрашнем дне есть что-то мистическое. Он никогда не наступает. Сколько бы дней ни прошло, завтра — это всегда завтра. Просто волшебство какое-то. Установление крайнего срока так эффективно именно потому, что помогает положить конец этой черной магии и сделать так, чтобы завтра наконец наступило. И даже если назначенный вами дедлайн буквально взят с потолка, он все равно поможет предотвратить прокрастинацию. Представьте себе, что однажды вечером вы устали и хотите убедить супруга — прирожденного прокрастинатора — помыть посуду после ужина. Вы можете значительно повысить шансы на  успех, установив дедлайн (например, не  позднее 20:00). И  хотя от этого дедлайна ничего не  зависит, он все равно запустит обратный отсчет и не даст вашему мужу откладывать мытье посуды до бесконечности.

Дедлайны имеют огромную силу, потому что ограничивают потенциальные возможности: когда они наступают, объект упускает какую-то возможность. Разумеется, никто не считает мытье посуды большой удачей, но во многих других ситуациях срок принятия решения может сделать ваше предложение более привлекательным (к примеру, маркетологи часто устанавливают срок действия купона или скидки). Ограничение доступности. Вы ходите по отделу алкоголя в поисках белого вина и наконец находите нужные полки. Там осталось две марки вина — по приблизительно одинаковой цене, — но, не очень хорошо разбираясь в вине, вы не знаете, какой отдать предпочтение. Как вы поступите в такой ситуации? Исследование, в котором рассматривалась зависимость между количеством товара на полке и его популярностью, показало, что, скорее всего, покупатель выберет то вино, которого осталось меньше (Parker & Lehmann, 2011).

Когда мы видим менее доступный товар, мы выбираем его по двум причинам: 1) мы должны действовать быстро, чтобы не  упустить возможность (страх потери), и  2) если товара осталось мало, мы делаем вывод, что он популярен (теория товара и косвенное социальное давление). Вам может показаться, что это происходит только в сфере продаж, но в действительности этот принцип имеет более широкое применение. Он даже может помочь вам устроиться на работу. Кандидаты, которые дают понять, что рассматривают и другие предложения (то есть кажутся менее доступными), имеют более высокие шансы, чем те, кто этого не  делает (Williams et al., 1993). Согласно теории товара, работодатель  — осознанно или нет  — опирается на доступность как на один из факторов при эвристической оценке качества кандидата. Если кандидат менее доступен, поскольку у него есть и другие предложения, он наверняка лучше, чем прочие.