«Здесь ничего нельзя приказать»: как воспитать лидера в горах | Harvard Business Review Russia
Психология

«Здесь ничего нельзя приказать»: как воспитать лидера в горах

Андрей Волков
«Здесь ничего нельзя приказать»: как воспитать лидера в горах
Rohit Tandon / Unsplash

В этой статье я хочу рассказать о нескольких принципах, выведенных из опыта «экстремального» камчатского модуля для управленцев, который я провожу в рамках программы МВА в бизнес-школе «Сколково». Кавычки, в которые я заключил слово «экстремальный», важны, потому что я не считаю наш модуль физически экстремальным: ни по уровню опасности, ни по уровню психофизической нагрузки. Главное для меня как организатора — не те три дня, когда мы взбираемся на вулканы и живем в палатках в снегу, а те следующие три дня, когда мы думаем и дискутируем во вполне комфортных условиях. Экстрим в таком подходе не определяет, а дополняет модуль.

Я мастер спорта по альпинизму, покорял Эверест и К2, но уже почти 20 лет, как закончил активную спортивную карьеру. Этот опыт имеет отношение к модулю только в той степени, что альпинизм не столько спорт, сколько способ самопознания. Горы — это всего лишь крутой ландшафт, на котором ты себя исследуешь, в каком-то смысле исследовательский проект по отношению к самому себе: психический, физиологический и социальный (ведь участники работают в команде). Соединение образования и экстрима получилось случайно: я часто посещаю Камчатку как турист, и так вышло, что студенческий прилет совпал с моим пребыванием там. В результате к лекциям добавилось восхождение на вулкан. После первого эксперимента нам стало понятно — лучше условий для лидерского курса не найти.

Принцип первый: главное — замысел

В альпинистской команде к восхождению на вершину готовятся месяцами. Договариваются о стратегии, тактике, снаряжении и проч. Любая ошибка может оказаться критичной. Это большая школа взаимопонимания, важность которой ты понимаешь при первом же сбое, когда из-за сущей мелочи, например забытой перчатки, все восхождение отменяется. Вы тренируетесь и делаете восхождение в одной команде, и потому начинаете очень тонко чувствовать, что и от кого ждать. На мой взгляд, мало что так учит распределению обязанностей и ответственности, как альпинизм.

Такой подход, позволяющий договориться обо всем, понять, какие у кого цели и кто будет как себя вести, необходим и управленцу. На МВА, как правило, учатся опытные люди, у многих из них самостоятельный бизнес или высокие должности в корпорациях, но на Камчатке многие из них убедились в дефиците самопонимания и навыка планирования. Кто-то отмахнулся от совета регулярно тренироваться, кто-то несерьезно отнесся к тому, какое снаряжение и одежду приобретать. В результате оказывается очень сложно и трудно преодолевать относительно простой склон на вулкане, хотя те три дня, которые мы отводим на так называемый экстрим, распределяются по ступенчатому принципу — от простого к сложному, чтобы каждый мог подобрать усилия по себе.

По моим наблюдениям, группы самоорганизуются по социальному признаку — исходя из соображений о том, кто кому удобнее, но не о том, что нужно вместе достичь сложного результата. В итоге часть групп даже с сильными участниками снимается с маршрута, а на вершину чаще всего приходит не больше 15% студентов. По итогам этих трех дней мы всегда организуем открытую дискуссию о том, что происходило и кто как действовал. Но не для морально-психологической компенсации, а для того, чтобы можно было выделить и проанализировать собственный способ деятельности на таком простом примере, как восхождение. Мы это называем рефлексией деятельности. Этот опыт потом становится очень важным для анализа деловой карьеры или проектов в реальном бизнесе.

Принцип второй: лидерство надо распределять

В горах работает командный принцип: нет чисто персонального или индивидуального успеха. Этот опыт отрезвляюще действует на тех, кто привык все решать индивидуально, а остальным отдавать роль исполнителей. Это неправильная стратегия в управлении, потому что один человек не может удержать в своем сознании всю ту многоаспектную сложность дела, за которое он должностным или личным образом отвечает. Эффективно только распределенное лидерство.

Да, руководитель может приказать, и это даст результат. Но лучше, если члены команды будут сами понимать, что нужно делать, сами будут выстраивать свою деятельность так, как будто это они отвечают за все дело. Вместо приказов у них будет понимание цели, а значит, они смогут эффективно действовать в условиях неопределенности, когда конкретный приказ невозможен. Сегодня этому принципу учат многие школы управления, но в традиционной бизнес-практике и тем более в учебном классе ощутить действенность такого подхода сложно. А вот альпинистская практика в горах релевантна: здесь ничего нельзя приказать, любое решение должно быть принято совместно. Оно будет строиться на умениях, ценностях, целях каждого и на том, какие в команде взаимоотношения.

Попробовав такой подход при восхождении на вулкан, студенты могут применить его в проектных командах. Лидерство в этом контексте и в связи с этим опытом — это не готовность командовать другими, а, в первую очередь, готовность браться за ту неприятную, но нужную работу, которую больше никто не сделает.

советуем прочитать

Об авторе

Андрей Волков — профессор московской школы управления (МШУ) «Сколково», директор Института общественных стратегий МШУ «Сколково», научный руководитель национального проекта ПРИОРИТЕТ 2030.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать