«Здесь ничего нельзя приказать»: как воспитать лидера в горах | Harvard Business Review Russia
Психология

«Здесь ничего нельзя приказать»: как воспитать лидера в горах

Андрей Волков
«Здесь ничего нельзя приказать»: как воспитать лидера в горах
Rohit Tandon / Unsplash

В этой статье я хочу рассказать о нескольких принципах, выведенных из опыта «экстремального» камчатского модуля для управленцев, который я провожу в рамках программы МВА в бизнес-школе «Сколково». Кавычки, в которые я заключил слово «экстремальный», важны, потому что я не считаю наш модуль физически экстремальным: ни по уровню опасности, ни по уровню психофизической нагрузки. Главное для меня как организатора — не те три дня, когда мы взбираемся на вулканы и живем в палатках в снегу, а те следующие три дня, когда мы думаем и дискутируем во вполне комфортных условиях. Экстрим в таком подходе не определяет, а дополняет модуль.

Я мастер спорта по альпинизму, покорял Эверест и К2, но уже почти 20 лет, как закончил активную спортивную карьеру. Этот опыт имеет отношение к модулю только в той степени, что альпинизм не столько спорт, сколько способ самопознания. Горы — это всего лишь крутой ландшафт, на котором ты себя исследуешь, в каком-то смысле исследовательский проект по отношению к самому себе: психический, физиологический и социальный (ведь участники работают в команде). Соединение образования и экстрима получилось случайно: я часто посещаю Камчатку как турист, и так вышло, что студенческий прилет совпал с моим пребыванием там. В результате к лекциям добавилось восхождение на вулкан. После первого эксперимента нам стало понятно — лучше условий для лидерского курса не найти.

Принцип первый: главное — замысел

В альпинистской команде к восхождению на вершину готовятся месяцами. Договариваются о стратегии, тактике, снаряжении и проч. Любая ошибка может оказаться критичной. Это большая школа взаимопонимания, важность которой ты понимаешь при первом же сбое, когда из-за сущей мелочи, например забытой перчатки, все восхождение отменяется. Вы тренируетесь и делаете восхождение в одной команде, и потому начинаете очень тонко чувствовать, что и от кого ждать. На мой взгляд, мало что так учит распределению обязанностей и ответственности, как альпинизм.

Такой подход, позволяющий договориться обо всем, понять, какие у кого цели и кто будет как себя вести, необходим и управленцу. На МВА, как правило, учатся опытные люди, у многих из них самостоятельный бизнес или высокие должности в корпорациях, но на Камчатке многие из них убедились в дефиците самопонимания и навыка планирования. Кто-то отмахнулся от совета регулярно тренироваться, кто-то несерьезно отнесся к тому, какое снаряжение и одежду приобретать. В результате оказывается очень сложно и трудно преодолевать относительно простой склон на вулкане, хотя те три дня, которые мы отводим на так называемый экстрим, распределяются по ступенчатому принципу — от простого к сложному, чтобы каждый мог подобрать усилия по себе.

По моим наблюдениям, группы самоорганизуются по социальному признаку — исходя из соображений о том, кто кому удобнее, но не о том, что нужно вместе достичь сложного результата. В итоге часть групп даже с сильными участниками снимается с маршрута, а на вершину чаще всего приходит не больше 15% студентов. По итогам этих трех дней мы всегда организуем открытую дискуссию о том, что происходило и кто как действовал. Но не для морально-психологической компенсации, а для того, чтобы можно было выделить и проанализировать собственный способ деятельности на таком простом примере, как восхождение. Мы это называем рефлексией деятельности. Этот опыт потом становится очень важным для анализа деловой карьеры или проектов в реальном бизнесе.

Принцип второй: лидерство надо распределять

В горах работает командный принцип: нет чисто персонального или индивидуального успеха. Этот опыт отрезвляюще действует на тех, кто привык все решать индивидуально, а остальным отдавать роль исполнителей. Это неправильная стратегия в управлении, потому что один человек не может удержать в своем сознании всю ту многоаспектную сложность дела, за которое он должностным или личным образом отвечает. Эффективно только распределенное лидерство.

Да, руководитель может приказать, и это даст результат. Но лучше, если члены команды будут сами понимать, что нужно делать, сами будут выстраивать свою деятельность так, как будто это они отвечают за все дело. Вместо приказов у них будет понимание цели, а значит, они смогут эффективно действовать в условиях неопределенности, когда конкретный приказ невозможен. Сегодня этому принципу учат многие школы управления, но в традиционной бизнес-практике и тем более в учебном классе ощутить действенность такого подхода сложно. А вот альпинистская практика в горах релевантна: здесь ничего нельзя приказать, любое решение должно быть принято совместно. Оно будет строиться на умениях, ценностях, целях каждого и на том, какие в команде взаимоотношения.

Попробовав такой подход при восхождении на вулкан, студенты могут применить его в проектных командах. Лидерство в этом контексте и в связи с этим опытом — это не готовность командовать другими, а, в первую очередь, готовность браться за ту неприятную, но нужную работу, которую больше никто не сделает.

Принцип третий: риск как неотъемлемый элемент развития

Большая часть людей не склонна к риску. Это нормально и естественно. Кстати, поэтому и уровень предпринимательства во многих странах колеблется на уровне нескольких процентов. Ты можешь не любить рисковать, но если ты не готов это делать, то вряд ли можно состояться в сфере управления, потому что это неизбежный шаг в незнаемое.

Тренировать готовность к риску, в том числе и к его психологической форме — такой, как страх, можно и нужно. Мне как альпинисту часто бывало страшно, и, думаю, страх — это правильный сигнал. Страх должен сопровождать любое принципиально новое начинание, он порождает повышенный самоконтроль и внимание. Когда человек проходит несколько критичных или новых ситуаций, он учится работать со страхом и сознательно включать самоконтроль.

Но риск не должен быть неоправданным и чрезмерным. Вы не можете делать то, к чему не готовы, иначе в управлении вы будете опасны для своего дела и своей команды. С этой точки зрения, мы выверяли программу на Камчатке, чтобы она не содержала реальных рисков для жизни и здоровья. На всех этапах у групп есть опытные сопровождающие, всегда есть техника, которая может спустить с горы, если это действительно необходимо. Как преподаватель я могу применять только те элементы альпинизма, которые безопасны и не требуют специальной подготовки.

У меня нет цели, чтобы студенты занимались опасной и экстремальной практикой. Человек может только сам решить, какой риск он допускает до себя. Условно говоря, покорять Эверест или нет — это очень личный акт. Но я пытаюсь создать такие лабораторные условия, которые бы помогли освоить новое в себе и увидеть себя по-другому.

Принцип четвертый: как моделировать шаг в неизвестность

Во многих ситуациях управления, тем более масштабного, возникает такая необходимость — отказаться от того, что знаешь. Конечно, не всегда и не во всех ситуациях. А вот в сферах больших процессов, высокой неопределенности требуется именно конструктивная работа по построению будущего. Я называю это мышление выходом за границы знаемого, того, как ты думал до сих пор.

Это психологически некомфортно. Можно попробовать «прыгнуть» в это состояние и «поплавать» в нем. А потом выпрыгнуть оттуда, как ошпаренный, и сказать: «Нет, больше никогда». Или наоборот: «Как мне это нравится, я хочу этим дальше заниматься». Но вопрос, хочется ли этого, не главный: человек, который попал в управленческую ситуацию (маленькой фирмы, большой корпорации или даже государства), просто сталкивается с необходимостью выдумать будущее.

Чтобы научиться этому, нужно постоянно провоцировать появление сложных ситуаций. А пережив их, обдумать, проанализировать и отрефлексировать, какой ход и почему привел к успеху или к провалу. Альпинизм в этом смысле хорош тем, что многое нельзя смоделировать или предсказать. Пошел снег, началась метель, туман, и ты знаешь только то, что должен попасть на вершину, не можешь просчитать время, должен менять маршрут, брать на себя ответственность здесь и сейчас. Принимать такие решения очень некомфортно.

Конечно, камчатский вулкан не Эверест, восхождение занимает всего несколько часов, и нельзя сказать, что там высокий уровень неопределенности. Нельзя забросить неподготовленных людей в полную рискованную неизвестность. Но некоторая ее искусственность дополняется такими вполне «земными» элементами, которые помогают задать необычный контекст. Во-первых, разница во времени с Москвой: телефон не так часто беспокоит. Во-вторых, необычные условия постоянного совместного действия. Человек должен сбросить старые социальные паттерны жизни, поместить себя в другие форматы, тогда он готов воспринимать новое. Третье — то, что я называю психосоматикой, потому что наша телесность очень связана с психикой, это касается и готовности к восприятию нового. Если мы устали, загружены, поминутно смотрим в соцсети, нам не до мышления. Я стараюсь вместе со студентами перейти в такое состояние готовности, когда мы оказываемся открыты новому чуть больше, чем в обычной жизни. В итоге мы совершаем двойное восхождение: восхождение на реальную вершину (в данном случае на красивые вулканы Камчатки) и интеллектуальное восхождение — от общих слов и взаимного непонимания к точным и конкретным моделям в управленческой практике.

Нетипичные и нетепличные условия могут дать в обучении больше, чем традиционные занятия в аудитории. Это не новая идея, как и идея встраивать в учебный процесс «экстремальные» выезды, которые помогают раскрыть человеку в себе то, что еще не было ему знакомо. Но для того, чтобы это работало для развития лидерских качеств, важно соблюсти ряд правил, перечисленных выше, и найти баланс. Иначе подобные выезды могут свестись или к неоправданному риску, или к квесту, или к тому, что люди будут тренировать что угодно (выносливость, силу, умение выживать), но не лидерство.

Об авторе

Андрей Волков — профессор московской школы управления (МШУ) «Сколково», директор Института общественных стратегий МШУ «Сколково», научный руководитель национального проекта ПРИОРИТЕТ 2030.

советуем прочитать
Темперамент организации
Чепкасов Игорь