Менеджмент / Корпоративный опыт

Кто виноват в проблемах GE

Кто виноват в проблемах GE

17 июля 2018|Роджер Мартин

История о том, как компания General Electric, один из первых участников промышленного индекса Доу-Джонса, вылетела из него (подробнее см. здесьприм. ред.) и оказалась в состоянии свободного падения, наглядно демонстрирует два явления, которые мы наблюдаем в сегодняшнем корпоративном мире: невежественные, но богатые инвесторы-активисты и специалисты по слияниям и поглощениям, маскирующиеся под стратегов.

Проблемы GE начались 25 октября 2015 года, когда хедж-фонд Trian объявил об инвестициях в размере $2,5 млрд в акции компании, войдя в десятку ее крупнейших акционеров. В момент объявления этой новости акции GE продавались по цене $25,47, а дивиденды составляли $0,92 на акцию. Trian заявил, что с его помощью к 2017 году GE может рассчитывать на цену акций в диапазоне $40–$50 и пригрозил борьбой за голоса акционеров, если GE не назначит в совет директоров одного из основателей Trian Эда Гартена. В июне 2017-го CEO Джеффри Иммельт, проработавший на этом посту долгие годы, под непрекращающимся давлением Trian и акционеров ушел в отставку. Его место занял Джон Флэннери, а Гартен спустя четыре месяца стал членом совета директоров.

Во времена Иммельта преобладающей стратегией компании были слияния, поглощения и продажа активов, включая недавнее катастрофическое слияние нефтегазового подразделения GE с компанией Baker Hughes в 2016 году. Нет ничего удивительного в том, что осенью 2017 года при Флэннери слияния, поглощения и продажа активов стали инструментом стратегии, направленной на переориентацию деятельности компании. Неожиданно вдвое сократив дивиденды, Флэннери объявил о пересмотре портфеля и продаже многочисленных исторических направлений бизнеса GE, включая производство лампочек, бытовой техники и локомотивных двигателей.

Считать стратегией действия по перетасовке бизнесов в портфеле компании — распространенный подход в современных крупных корпорациях. Во многих разработкой стратегии занимаются бывшие инвестбанкиры, которые по умолчанию считают, что если у компании есть проблема с показателями, то естественным решением будет что-нибудь купить или продать. Им не приходит в голову, что проблема может заключаться в неконкурентоспособном предложении для клиентов. В результате частные инвестиционные компании получают выгоду, покупая за бесценок экономически неэффективные подразделения корпораций и превращая их в источники значительной прибыли. Бонусы, многократно превышающие доходы и объемы продаж, получают и продавцы быстрорастущих бизнесов. Их покупают для создания роста в крупных компаниях, не способных на самостоятельное органическое развитие.

Неверно будет считать, что слияния, поглощения и продажа активов совершенно бесполезны для стратегии. От них может быть польза, когда эти шаги способствуют улучшению ценности предложения клиенту, как это было, когда Google купила Android, Facebook — Instagram или P&G — Tambrands. Но бизнесу, испытывающему трудности с ростом и/или прибыльностью, слияния, поглощения и продажи не помогут, если будут отвлекать (а это практически неизбежно) руководство компании от решения основной проблемы создания ценности. Поэтому многие приобретения заканчиваются полным провалом. Они отвлекают от отчаянных попыток сосредоточиться на главном. Возьмем, к примеру, News Corporation, освоившую интернет-пространство с помощью покупки MySpace, или Microsoft, вышедшую на рынок смартфонов с помощью Nokia, или HP, которая пыталась покорить рынок программного обеспечения и услуг с помощью Autonomy. Все эти начинания оказались убыточными.

В случае GE все поглощения и продажи (плюс массовое сокращение расходов) за последние годы не улучшили ее показатели, что неудивительно. 26 июня 2018 года Флэннери объявил, что планирует исправить ситуацию с помощью дополнительных, более крупных продаж, на этот раз, избавившись от гигантских подразделений GE Healthcare и Baker Hughes и еще немного сократив расходы.

Ну что ж, удачи, GE и Trian! Но не стоит забывать, что признак безумия — делать то же самое и ожидать другого результата. Возможно, уменьшенная GE, у которой остались лишь подразделения авиации, энергетики и возобновляемой энергии, наконец, сможет сосредоточить стратегические усилия на повышении конкурентоспособности своего портфеля. Но также нельзя исключать, что это станет отправной точкой очередной лавины слияний, поглощений и продаж под видом стратегии.

В этой ситуации, вероятно, больше всего радуются два основных международных конкурента GE Healthcare — Philips и Siemens Healthineers. Ближайшие два года руководство GE Healthcare будет занято аудиторскими проверками, созданием отдельных от GE сервисов, переговорами о новой системе выплат акционерам и выступлениями перед инвесторами. А руководители Philips и Siemens (которая завершила длившееся 18 месяцев отделение медицинского подразделения и провела IPO в марте) сосредоточатся на расширении своего бизнеса за счет GE. Отличная возможность для них!

Что Trian получит в качестве вознаграждения за свою талантливую помощь GE в области смены руководства, сокращения расходов и продаж активов? Пожалуй, вот это: Эд Гартнер больше не член совета директоров компании, входящей в индекс Доу-Джонса. А с учетом того, что в день последнего заявления Флэннери акции GE стоили $13,96, совокупный доход акционеров Trian от инвестиций в «помощь» GE уменьшился приблизительно на 36% (с учетом дивидендов $2,47 на акцию). Неудивительно, что гендиректора компаний обычно не встречают с распростертыми объятиями инвесторов-активистов, желающих «помочь».

К сожалению, мы видим перед собой типичную неблагоприятную комбинацию инвесторов-активистов и политики слияний, поглощений и продаж, выдаваемой за стратегию в современной экономике. Руководители корпораций не могут избавиться от надоедливых инвесторов-активистов: те никуда не денутся, пока их истинные намерения не прояснятся. Но, применяя стратегию, направленную на постоянное улучшение ценностного предложения для клиентов, они могут, по крайней мере, переключить внимание инвесторов-активистов на что-то другое.

Об авторе. Роджер Мартин — директор Martin Prosperity Institute при школе менеджмента им. Джозефа Ротмана (Университет Торонто); соавтор книги Creating Great Choices: A Leader’s Guide to Integrative Thinking; занимает первое место в рейтинге мыслителей в области менеджмента и маркетинга Thinkers50.

https://hbr-russia.ru/management/korporativnyy-opyt/775735

2018-07-17T16:27:45.048+03:00

Tue, 17 Jul 2018 13:27:45 GMT

Кто виноват в проблемах GE

Роджер Мартин о причинах бедствий, которые обрушились на General Electric

Менеджмент / Корпоративный опыт

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/5i/yp6ld/original-18yx.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия



Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия