Менеджмент / Корпоративный опыт

На гребне волны: 12 уроков для CEO

На гребне волны: 12 уроков для CEO

|15 ноября 2018|Ярослав Глазунов

Джон Кеннеди как-то сказал: «Прилив поднимает все лодки». Такая же мысль возникла у меня после прочтения недавнего обзора Mining for Value (подробнее см. здесь), подготовленного моими коллегами из Spencer Stuart Роуэном Бейнбриджем (Rowen Bainbridge) и Хосе Луисом Барроилетом (José Luis Barroilhet).

Целью их работы было стремление извлечь уроки после «большого экономического прилива», беспрецедентного по скорости, длине и интенсивности, который охватил не так давно горнодобывающую промышленность. Когда большой прилив наконец сменился отливом, выяснилось, что многие компании добывающей отрасли к нему не подготовились и потерпели крах. Лучшие же из них извлекли выгоду. Компании усвоили 12 простых правил, которые могут стать полезными для всех нас.

Урок №1. Волна не длится вечно, за приливом всегда следует отлив

Экономическая цикличность — это резкий рост спроса и цен на сырье, постоянная проблема для любой отрасли, производящей так называемые commodities. Предложение не успевает за неожиданно высоким спросом, начинают резко расти цены на готовую продукцию. По мере того как промышленность постепенно увеличивает объемы своего производства, возникает уже избыток предложения, рост цен ослабевает и начинается «отлив». Циклы, как волны, бывают сильные и слабые, но у них есть одна общая черта — все они заканчиваются.

В период с 2004 по 2014 год руководители крупнейших горнодобывающих компаний угодили в ментальную ловушку. Они рассчитывали, что этот подъем не закончится никогда. Их поразили скорость, длина и сила «большой волны». Изменение, обусловленное резким ростом спроса на металлы в Китае, было настолько глубоким и быстрым по историческим меркам, что его влияние на мировую торговлю экономисты сравнивают с открытием для испанской короны золота и серебра Америки. И никто не ожидал резкого спада с середины 2014 года, когда цены на сырье рухнули.

В момент большого прилива все позабыли о цикличности своего бизнеса, о том, что производительность и контроль затрат являются основой их конкурентоспособности. Зачем думать об эффективности, когда твои сырьевые товары внезапно стали инвестиционным инструментом для крупных инвесторов? Вдохновленные инвесторами, подгоняемые советами директоров лидеры горнодобывающих компаний превратились в серферов, которые устремились в погоню за «большой волной», желая оседлать ее. Они решили любой ценой догнать выросший спрос. Подскочили объемы и количество слияний и поглощений, новые дорогостоящие проекты по расширению добычи сырья росли как на дрожжах. Если компании, которые инвестировали в расширение своего производства, в начале «большой волны» еще могли обернуть их в свою выгоду, то те, кто инвестировал на гребне волны, уже переплачивали за активы из-за их завышенной оценки и выросших капитальных затрат. А когда наступил отлив, то цены рухнули и компании остались с огромной задолженностью из-за набранных под проекты кредитов. Они вынуждены были списывать до 2/3 стоимости своих некогда «золотых» активов. Когда приходит отлив, всеобщая эйфория сменяется всеобщим унынием.

Урок № 2. Краткосрочные прибыли — источник долгосрочной боли

Второе правило «большой волны» гласит: когда она пришла, не думай о ней. Успешная стратегия должна выходить за пределы приливов и отливов товарного цикла. Каждый запущенный в реализацию проект крайне трудно остановить. Для сырьевых и капиталоемких отраслей предложение на рынке неэластично. Компании не могут быстро реагировать на конъюнктуру рынка, им трудно быстро увеличить или уменьшить размер производства. Безусловно, сиюминутные цены на сырьевые товары не могут не влиять на текущие бюджетные планы компаний, но менеджмент должен сосредоточиться на долгосрочных показателях и избегать соблазна краткосрочных барышей.

Компаниям нужны сильные лидеры, чтобы противостоять давлению инвесторов и аналитиков, озабоченных лишь краткосрочной прибылью. Роль инвесторов в компании по большому счету часто сводится к установке «разрешительной среды». Все, что не запрещено акционерами для топ-менеджмента, то разрешено. Но никто не запрещает руководству компании просвещать своих акционеров, донося до них простую мысль, что только дисциплинированный подход и следование долгосрочным целям позволят «оседлать волну», а суетливые инвестиции в погоне за сиюминутными целями уйдут, как вода в песок во время отлива.

Урок № 3. Держи порох сухим, всегда нужен надежный баланс

Топ-менеджмент часто использует завышенную рыночную капитализацию компаний для привлечения заемных средств с целью финансирования проектов, но во время отлива начинается судорожная адаптация уже к новым условиям: сокращение численности сотрудников, распродажа активов, замораживание выплаты дивидендов. Спекулянты бегут, а цены на сырьевые товары падают еще стремительнее. Ситуация выглядит хуже, чем она есть на самом деле.

Что важно? Капитальные затраты во время «волны» не должны превосходить потенциальные будущие денежные потоки. На гребне «большой волны» в горнорудной промышленности капиталоемкость проектов выросла втрое. Все управленцы отрасли просто игнорировали ценовые сигналы, говорящие им «не инвестируй». А ведь сделать это было совсем не сложно. Главным критерием для принятия решения может служить «инфляция» добавления мощности. Грубо говоря, если для выпуска дополнительной единицы продукции «на гребне» вам потребуется реализовать проект, капитальные затраты которого будут в разы превосходить обычный уровень, откажитесь от проекта. Цены, объемы рано или поздно упадут, а оставшийся долг за «стройку» потянет баланс вашей компании на финансовое дно.

Надежный баланс — ваш спасательный круг. Он дает компаниям возможность удерживать ценных людей, продвигать перспективные проекты, выплачивать дивиденды, расти путем поглощения менее удачливых конкурентов.

Урок № 4. Сформируйте сбалансированный совет директоров

Обычно мы придаем слишком большое значение опыту и отраслевому стажу, призывая в советы директоров людей, которых знаем и которые знают отрасль. Они уже прошли через несколько ценовых штормов. Но для совета директоров во время «большой волны» необходим скорее здравый смысл — умение посмотреть на ситуацию отстраненно, опыт критической оценки проектных обещаний. Последняя волна выявила узкое место в работе советов директоров крупных горнорудных компаний: им стала нехватка у членов советов директоров времени для обсуждения вопросов стратегического планирования. Они не смогли понять, что происходит в их капиталоемкой и циклической промышленности.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/korporativnyy-opyt/786515

2018-11-15T11:49:10.352+03:00

Thu, 22 Nov 2018 17:15:39 GMT

На гребне волны: 12 уроков для CEO

Как оседлать «большую волну» в бизнесе

Менеджмент / Корпоративный опыт

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/8v/or4i3/original-w30.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия