Менеджмент / Корпоративный опыт

Человек против бота

Человек против бота

|24 ноября 2018|Мэтью Диксон

В офисе любой крупной компании отдел клиентской поддержки виден сразу. Типичный колл-центр похож на цех: бесконечные ряды столов, а за ними операторы в наушниках барабанят речи по сценарию, стремясь поскорее перейти к следующему звонку, чтобы улучшить «время обработки контакта». Между столами разгуливает супервайзер; он берет на себя сложные вопросы и периодически уводит то одного, то другого оператора на разбор полетов. Некоторые фирмы всерьез улучшили жизнь сотрудников поддержки, но в целом эта сфера меняется медленно; неудивительно, что, по данным Mercer, текучесть кадров среди ее сотрудников — одна из самых высоких, в среднем 27% в год. Распространенные причины увольнений — неинтересная работа, недостаточное признание, ограниченные карьерные перспективы и отсутствие гибкости. Но и клиентам не лучше: они вынуждены подолгу слушать робота, читающего меню, чтобы наконец добраться до живого человека, который тоже говорит одними заготовленными фразами. Если вопрос выходит за узкие рамки компетентности одного оператора, абонента переводят на другого, зачастую с тем же результатом.

Совершенно другая картина в контакт-центре T-Mobile. Сам офис показывает: здесь занимаются умственным трудом, как и в других отделах фирмы. Операторы, которые располагаются в общих рабочих «лодках», то и дело взаимодействуют. Их обучают и поощряют к самостоятельному поиску решений клиентских проблем. Что удивительнее всего, каждая команда обслуживает определенный пул абонентов, как если бы она была отдельным бизнесом. Людей не терзают устаревшими метриками вроде «времени обработки контакта», позволяя сосредоточиться на поиске лучшего решения в каждом случае и в итоге — на том, как достичь прогресса в удержании и лояльности клиентов и увеличить долю компании в их расходах. Клиенты знают, как связаться с командой, которая их обслуживает, и никогда не имеют дела с автоматическим меню при дозвоне. Связавшись с контакт-центром, они ­попадают на оператора, который их знает и может решить их проблемы.

Эта модель приносит T-Mobile немалые дивиденды: спустя три года с момента внедрения совокупные затраты на поддержку сократились на 13%, индекс потребительской лояльности (NPS) вырос более чем в полтора раза, а коэффициент оттока абонентов упал до рекордно низкого уровня. Сотрудники тоже довольны: текучка кадров и количество прогулов значительно снизились.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Как правило, отдел поддержки в крупной компании похож на цех: множество операторов быстро отвечают на звонки, стремясь сократить время обработки контакта. Качество обслуживания клиентов низкое, текучесть кадров высокая.
Решение
T-Mobile перестроила свои колл-центры, ­объединив операторов в находящиеся в одном офисе команды, каждая из которых отвечает за клиентов из определенного региона. От операторов ожидают, что они будут решать клиентские проблемы, помогая друг другу и генерируя оригинальные идеи.
Результат
За три года с момента внедрения модели затраты на обслуживание и коэффициент оттока абонентов T-Mobile упали до рекордно низких уровней. Сотрудники тоже довольны: текучка и количество прогулов значительно снизились.

Перемены назрели

За последние десять лет руководство T-Mobile осознало, что инвестиции в технологии самообслуживания не только принесли плоды, но и создали проблемы. Простые транзакционные запросы, ответы на которые раньше приходилось долго ждать: узнать баланс, поменять адрес, активировать новую услугу и так далее, — почти полностью ушли в прошлое. Большинство клиентов делают это сами и обращаются к операторам только с нестандартными проблемами и задачами. В результате работа в колл-цент­ре T-Mobile стала гораздо сложнее. Оценив ситуацию, руководители решили начать с чистого листа и в 2015 году приступили к коренной перестройке службы.

Проект возглавила Кэлли Филд, исполнительный вице-президент по поддержке абонентов. Филд с коллегами хотели научить операторов справляться с нестандартными запросами — и тем самым сильнее выделиться на фоне многочисленных конкурентов. Филд, которая начинала продавщицей в киоске T-Mobile торгового центра и быстро доросла до топ-менеджера, предстояло решить чрезвычайно сложную задачу. «Однако, — объясняет она, — на собственном опыте продавцов и клиентов сервисов T-Mobile мы неплохо представляли себе, какой должна быть служба поддержки, чтобы она не разочаровывала потребителя. Именно такой сервис предстояло создать. Надо было выявить и устранить все, что бесит потребителей, ведь в итоге главное — чтобы они были довольны, то есть дольше оставались с нами, больше покупали у нас и чаще рекомендовали нас друзьям».

В ходе работы над новой моделью команда Филд сформулировала четыре вопроса, которые по прошествии времени помогут оценить эффективность преобразований. 1) Довольнее ли покупатели? 2) Дольше ли они остаются нашими клиентами? 3) Крепче ли стали наши отношения? 4) Проще ли клиентам взаимодействовать со службой поддержки? Успех нововведений полностью зависел от способности T-Mobile развить интерес к работе и продуктивность сотрудников первой линии, по тем же параметрам планировалось оценить и их удовлетворенность переменами.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/korporativnyy-opyt/787363

2018-11-24T23:29:31.990+03:00

Thu, 29 Nov 2018 13:38:44 GMT

Человек против бота

Как телекоммуникационная компания T-Mobile побила рекорды по качеству и продуктивности

Менеджмент / Корпоративный опыт

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/99/zo9ig/original-1a8f.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия