Как спастись от кризиса: четыре урока DHL

Как спастись от кризиса: четыре урока DHL
|20 мая 2019| Кен Аллен

Шел ноябрь 2007 года. DHL Express стояла на краю пропасти. Наши показатели снижались на всех рынках, где мы работали. Наши потери представляли угрозу доходности всей Deutsche Post DHL Group. Нам требовался капитальный ремонт. 350 топ-менеджеров компании собрались в Цинциннати, чтобы честно обсудить вызов, который стоял перед нами. Как только началось собрание, на огромном экране в глубине сцены появилось бьющееся сердце. Поначалу сильные и ровные удары сердца становились все реже, замерли на какое-то время, а затем прекратились вовсе.

Стало так тихо, что можно было бы услышать, как летит муха.

Я убедился, что привлек внимание собравшихся этим образом. Теперь мне нужно было передать им простую мысль о том, что осталось лишь два варианта на выбор — начать действовать или исчезнуть навсегда.

Порочный круг

Deutsche Post приобрела DHL в 2002 году в рамках смелой попытки трансформировать государственную внутреннюю службу доставки в глобального логистического игрока. Со дня нашего основания мы были международным экспресс-бизнесом. Наша специализация — доставка из одной страны в другую. Однако новая стратегия, взятая на вооружение Deutsche Post, предполагала превращение компании в глобальное «единое окно» для логистических операций, что требовало от DHL работы и на внутренних рынках.

Чтобы обосноваться в США мы приобрели Airborne Express, на тот момент третьего по величине игрока в сфере внутренних комплектных поставок. Разница в корпоративной культуре и модели работы оказалась значительной, и многие из команды управленцев Airborne Express вскоре ушли, забрав с собой столь необходимый нам опыт. Наше руководство испытывало большие сложности, пытаясь понять принципы работы ориентированного на внутренний рынок бизнеса, и все это негативно сказывалось на показателях DHL.

Если обозначить проблему максимально просто, то мы потеряли фокус. Внутренние перевозки предполагают большие объемы с небольшой прибылью. Это крайне непростая среда для любой компании, тем более, если ей не хватает опыта. За решением о расширении на внутренние рынки стояла надежда, что большие объемы внутренних перевозок уменьшат наши затраты на международном уровне. В том числе в связи с этим предположением производились длительные попытки заставить внутреннее направление работать, даже несмотря на растущие убытки. Годы шли, но ситуация не улучшалась. К моменту той судьбоносной встречи в Цинциннати 70% объемов наших перевозок приходилось на внутренний рынок. Похоже, мы теряли тот рынок, на котором занимали лидирующее положение.

Я никогда не забуду одну из первых встреч наших руководителей, которую я посетил после того, как возглавил DHL Express в 2007 году. Убыток того месяца составил $113 млн, но топ-менеджмент гордился этим (они ожидали потери в $116 млн!). Мы даже не могли понять, в чем же именно заключались наши проблемы, потому что финансовые отчеты утопали в красном цвете, свидетельствующем об убытках.

Было понятно, что мы взяли на себя слишком много, занявшись экспансией на внутренние рынки. Топ-менеджмент и рядовых сотрудников охватило чувство безысходности.

Сила простоты

Часто топ-менеджмент лучше справляется с осмыслением вопроса «Что делать?», если перед этим отвечает на вопрос «Что не нужно делать?». Каждый день у меня на столе оказывается с полдюжины предложений, обещающих стать чем-то грандиозным. Но успешные руководители знают, как отклонять предложения, которые могут отвлечь от области, где компания может создать наибольшую ценность.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/korporativnyy-opyt/801795

2019-05-20T10:05:38.923+03:00

Mon, 20 May 2019 19:56:23 GMT

Как спастись от кризиса: четыре урока DHL

Бывший CEO DHL Express о том, как компания преодолела тяжелые времена

Менеджмент / Корпоративный опыт

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/3w/le60t/original-rq5.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия