Как не надо укреплять
корпоративную культуру

Изменение корпоративной культуры — серьезнейший вызов для лидера даже в сравнении с такими сложными задачами, как подбор специалистов и формирование стратегии. Культура аморфна: не существует рычагов, способных быстро и точно сдвинуть ее в нужном направлении. Сегодня руководство компаний уделяет этому аспекту лидерства повышенное внимание. По данным исследований консалтинговой фирмы Gartner, на квартальных совещаниях в 2016 году гендиректора упоминали вопросы культуры на 7% чаще, чем в 2010-м. Опросы генеральных и директоров по кадрам свидетельствуют: важнейшим аспектом руководства коллективом становится «насаждение и улучшение культуры компании». Несмотря на озабоченность проблемой, результаты пока скромные: средняя фирма ежегодно тратит примерно по $2,2 тыс. на сотрудника в попытке улучшить корпоративную культуру (существенная доля этих средств уходит на консультантов, опросы и семинары) — но лишь 30% директоров по кадрам сообщают о нормальной окупаемости таких инвестиций.

В стремлении поднять культуру к новым высотам многие лидеры выбирают не те инструменты. Опросив более 7,5 тыс. сотрудников и почти 200 менеджеров по персоналу в глобальных компаниях и проведя глубинные интервью со 100 такими менеджерами, Gartner опубликовала отчет о самых эффективных и неэффективных способах трансформации культуры. Чтобы повысить шансы на успех, в отчете рекомендовано избегать трех ошибок.

Не используйте для описания культуры расхожие эпитеты. Поскольку культура зыбка и сложна в описании, лидеры часто ограничиваются набором уже набивших оскомину определений: высокоэффективная, сплоченная, инновационная, клиентоориентированная, предпринимательская, нацеленная на результат, прозрачная, доверительная… Gartner изучала, как выбор одного из этих эпитетов влияет на реальное достижение целей по выручке, и обнаружила, что никак: значит, пользы от них никакой. Причина одна — несоответствие красивых речей и реалий фирмы. Брайан Кьюри, управляющий вице-президент Gartner по исследованиям в HR, называет этот эффект «разрывом между словом и делом»: сотрудники видят во вдохновенных речах лидеров лицемерие.

Вместо того чтобы подбирать яркие слова, описывая культуру, которую вы хотели бы видеть в компании, постарайтесь проиллюстрировать разрыв между своим идеалом и нынешним состоянием умов в компании. «Покажите недостатки и поясните, как они отражаются на текущих делах», — объясняет Кьюри. Допустим, компания хочет создать «культуру инноваций», но это звучит абстрактно и нереалистично, пока 80% ресурсов и персонала обслуживают имеющиеся продуктовые линии. Надо не призывать к инновациям, а подчеркивать противоречия в этой сфере: «Мы хотим сформировать культуру инноваций, одновременно добиваясь роста и прибыльности имеющихся направлений».

Среди распространенных нестыковок можно назвать необходимость достижения как краткосрочных, так и долгосрочных целей, и нацеленность на финансовые результаты, и стремление обеспечить сотрудникам благополучную жизнь без вечных переработок. Открытое признание этих противоречий помогает избежать скепсиса, возникающего у сотрудников при несоответствии деклараций и реальности.

Не оценивайте культуру только исходя из опросов. Культура кажется нематериальной, поэтому многие компании в попытках измерить ее восприятие сотрудниками полагаются на опросы, зачастую излишне ориентированные на показатели интереса к работе. Кроме того, фирмы часто считают хорошим индикатором уровень текучести кадров. Однако эти цифры могут дать ложное чувство успокоенности. «На уровне руководства обратная связь всегда выглядит приличнее, чем на местах, и это неизбежно, — считает Кьюри. — Данные обобщаются, усредняются и становятся несколько абстрактными, причесанными». Gartner предлагает компаниям активнее использовать в опросах открытые вопросы и обязательно показывать руководству неотцензурированные отзывы. Кроме того, не стоит ограничиваться периодическими опросами: долг руководителей — создать в коллективе атмосферу безопасности, чтобы сотрудники могли без опаски высказываться в любой момент.

Подобный нефильтрованный фидбэк — самый полезный, ведь далеко не все сотрудники понимают и разделяют культурные устремления лидеров. Исследования Gartner показывают: в среднем 69% сотрудников не верят в поставленные руководством цели по корпоративной культуре, 87% не понимают их, 90% не ориентируются на них в своем поведении. По утверждению Gartner, компании, которым удастся устранить эти противоречия, повысят свои шансы на достижение или превышение годовых целей по выручке на 9%. Чтобы приблизиться к этой планке, важно оценивать аспекты культуры не только количественно, но и качественно. «Гендиректор должен не просто поощрять стремление к искренним отзывам, но и формировать располагающую к ним среду», — пишут исследователи.

Не забывайте менять политики ради осуществления культурных изменений. Призывать людей к сотрудничеству во имя процветания компании — это прекрасно. Но если одновременно каждый год составляется рейтинг работников, при котором худшие вылетают из компании, фирма сама заставляет людей конкурировать между собой, а не сотрудничать. Такой же парадокс возникает, если компания объявляет себя клиентоцентричной — но урезает бюджет на командировки, не позволяя продажникам лично общаться с заказчиками. «Максимальную непоследовательность лидеры обычно проявляют именно в отношении операционной модели; они не хотят адаптировать ее под нужную культуру», — сетует Кьюри.

Чтобы запустить перемены, руководство должно привести к общему знаменателю свои слова, поступки и принципы работы (процессы, бюджеты, политики). Третья составляющая часто выпадает из поля зрения фирм. «Операционная компонента сильнее всех влияет на культуру сотрудников, но лидеры редко готовы подавать правильный пример в этой сфере», — пишут ученые.

Сильные руководители знают: вдохновенные речи о культуре часто исходят от высшего руководства, но проявляется-то она на местах, вдали от начальственного ока. Чтобы изменить компанию, недостаточно громких заявлений. «Как лидер вы должны верно выстроить структуры, процессы и поощрения, поддержав свои слова реальными ресурсами, — убеждает Кьюри. — Часто упускают из виду, что к принятию новой улучшенной культуры компанию надо подготовить организационно».

ОБ ИССЛЕДОВАНИИ «Three Culture Conversations Every CEO Must Have with the Head of HR», Gartner (рабочий документ)

«ЭТО НЕ ИГРА С НУЛЕВОЙ СУММОЙ»

В 2012 году семейный конгломерат CMI из Гватемалы нанял первого в своей истории директора по культуре — Оскара Риверу. Оскар руководит трансформационным процессом, меняющим принципы работы 37 тыс. сотрудников. Он рассказал HBR о проблемах трансформации и о том, как измерить ее успех. Вот несколько отредактированных выдержек из этого разговора.

Что конкретно надо было изменить в культуре CMI? Мы очень диверсифицированный конгломерат. Каждое из шести наших направлений было традиционно замкнуто в себе. Компания старалась добиться синергии хоть в чем-то — внедрить общую ИТ-систему, преобразить кадровую службу и консолидировать закупки. Но эти инициативы пробуксовывали, и семья владельцев пришла к выводу, что проблема лежит в сфере культуры. Ее надо было решать.

С чего вы начали? Нам надо было услышать мнение сотрудников и помочь им самим найти дорогу. Мы работали полтора года: провели более 30 встреч с 300 топ-менеджерами компаний. Все признавали, что, с одной стороны, полезно работать всем вместе как одна компания, но с другой — говорили, что каждое направление уникально, в каждом накоплен свой спектр знаний, всем хочется обладать известной автономностью. Поэтому перемены встречали сопротивление.

Как же вы преодолели его? На наших встречах люди начали осознавать, насколько мы все разобщены, и поняли, что полезный на каком-то этапе собственный опыт предприятий в будущем станет нас тормозить. Для общего успеха нужно больше синергии и новых цепочек создания стоимости. Мы убеждали всех: это не будет игрой с нулевой суммой, а мы не выбираем победителя. Можно же думать и о краткосрочных, и о долгосрочных целях: даже противоположности могут сосуществовать гармонично.

Как вам удается получать от сотрудников честные отзывы о состоянии культуры? Мы проводим анкетирование и приветствуем любые замечания и критику. Дважды в год все сотрудники посещают семинар, на котором обсуждают, как воплощаются в жизнь ценности. Мы не учим людей «генеральной линии», а хотим услышать правду, и такие семинары — основной источник обратной связи о проводимой реформе. Выступления то коррелируют с данными опросов, то контрастируют с ними. Главное — быть готовым услышать, что у людей наболело.

Можете привести пример изменений в процессах, призванных поддержать обновление культуры? Вместе с директором по кадрам Хосе-Мигелем Лариосом мы предложили скорректировать принципы измерения и оценки эффективности работы 300 наших топ-менеджеров. Раньше она оценивалась по краткосрочным и индивидуальным результатам. Новая система привнесла два важных элемента, связанных с долгосрочными достижениями всей компании и с продвижением инициативы по трансформации культуры. Мы хотели, чтобы лидеры поддерживали изменения не из «политкорректности», а потому, что это было им выгодно.

Окупаются ли временные и денежные инвестиции в преобразования? В 2012 году, когда мы попросили описать нашу культуру, главный ответ был «принуждающая». К 2017 году стало появляться больше ответов типа «демократичная» или «передовая». На весь проект за это время мы потратили около $50 млн. Рассчитывали, что эти инвестиции окупятся за 10 лет, но уложились в семь. Сегодня мы уже не состоим из шести направлений — мы представляем собой две мощные платформы и начинаем обсуждать, как, сохранив уникальность платформ, связать их теснее. Работа над совершенствованием культуры никогда не заканчивается.