Карточная система

Карточная система
|1 декабря 2019| Юлия Фуколова

Сломать границы между подразделениями — хороший способ ускорить реакцию на рыночные вызовы. Но перестраивать сложившиеся системы непросто. В Альфа-банке запустили пилотный проект и добились серьезного роста на рынке кредитных карт.

«За последние несколько лет банковский рынок сильно изменился. Многие выдающиеся банки стали просто хорошими, потому что в условиях конкуренции удерживать прежние позиции становится сложнее», — говорит Майкл Тач, заместитель председателя правления Альфа-банка, руководитель блока «Розничный бизнес». Темпы роста Альфа-банка были неплохими, но уже не впечатляли рынок и акционеров. В 2017 году собственники поставили задачу удвоить долю банка на рынке к концу 2021-го. А поскольку крупный корпоративный сегмент имеет ограниченные возможности для роста, то розничному и малому бизнесу предстояло максимально нарастить свою долю.

«Диагноз был неутешительным, — признается Тач. — Мы выпускали схожие с конкурентами продукты, потому что от идеи до запуска на рынок иногда проходило до 9 месяцев». По его словам, каждый департамент работал достаточно независимо друг от друга, словно в колодце — у всех были свои приоритеты и понимание задач, свои KPI. Чтобы о чем-то договориться, сходить на комитеты и собрать ­необходимые согласования, требовалось «адское количество времени».

В банке решили начать трансформацию с продажи кредитных карт — одного из флагманских продуктов. За 2017 год компания продала более 150 тыс. карточек, но на 2018-й сотрудникам поставили амбициозную цель — увеличить этот показатель в 2,3 раза. Правда, уже через несколько месяцев стало понятно, что, несмотря на все усилия, прирост составит лишь 30—50%. Не помогла ни дополнительная мотивация персонала, ни обновление продуктового ряда. При текущей организации работы цель казалась недостижимой: двигаться надо было радикально быстрее. «Нам все пытались объяснить, что это невозможно, но мы не соглашались», — рассказывает Майкл Тач.

Банк провел переговоры со всеми крупными консалтинговыми компаниями и в марте 2018 года привлек к сотрудничеству Boston Consulting Group (BCG). Предстояло изучить и изменить весь клиентский путь, но прежде всего — принципы командной работы. Пилотный проект начали с онлайн-канала, через который кредитки получали около 20% новых клиентов.

За одним столом

Когда клиент Альфа-банка получал на руки кредитную карточку, то весь этот процесс организовывали 16 департаментов. Внесение любых изменений становилось проблемой: нужно было договариваться между собой, тратить время на совещания и переписку. Текущий порядок предстояло сломать. А для этого важно встать на позицию клиента и посмотреть, что с ним происходит с момента осознания потребности в карточке до ее активации. Клиенту было все равно, кто за что отвечает: если ошибку допустил хотя бы один из 16 департаментов, он считал виноватым весь банк. Сотрудников функциональных подразделений необходимо было вытащить из «колодцев» и научить максимально эффективно работать вместе — в кросс-функциональной команде.

Раньше в банке формировали рабочие группы из разных подразделений, но люди обычно собирались, о чем-то договаривались, а потом снова расходились по своим «колодцам». С методологией эджайла многие были знакомы, но ее использовали лишь считанные команды, в основном в ИТ-департаменте. Новый кросс-функциональный формат был довольно рискованным, потому что мало кому из руководителей нравится, когда у них забирают подчиненных. Но в итоге из всех 16 департаментов собрали 50 человек (позже к ним добавились и другие сотрудники), разбили на четыре команды и «поселили» вместе. Им выделили часть этажа, сломали перегородки, а на стенах повесили большие экраны, чтобы фиксировать, как обновляются результаты. Новый формат между собой называли «эджайл со смыслом», потому что от классического agile взяли лишь отдельные элементы: итеративный подход и эксперименты, двухнедельные спринты, стендапы, демо-дни. В командах появились так называемые спонсоры клиентского пути — руководители бизнес-блоков. Они не занимались ежедневным ручным управлением, а выстраивали приоритеты и помогали устранять препятствия.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/korporativnyy-opyt/817431

2019-12-01T03:24:39.000+03:00

Mon, 02 Dec 2019 15:48:21 GMT

Карточная система

Как сломать границы между подразделениями: опыт Альфа-банка

Менеджмент / Корпоративный опыт

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/98/12rrzd/original-1e8y.png

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия