Менеджер по особым поручениям

Менеджер по особым поручениям
|15 июня 2020| Дэн Чампа

Когда в компанию приходит новый гендиректор, нацеленный на перемены, он начинает корректировать стратегию и формировать культуру, которую считает необходимой для успешной работы. От этих первых шагов зависят дальнейшие решения: кто войдет в состав высшего руководства и чему эти люди будут посвящать свое рабочее время.

Новоиспеченные главы компаний часто недооценивают важный фактор, влияющий на их эффективность: административную систему, в рамках которой ведутся повседневные дела в офисе. Эта система должна гарантировать, что драгоценное время лидера будет распределяться оптимальным образом, что в процессе принятия решений он будет вовремя получать все нужные данные, а подчиненные доведут дело до конца без лишних проверок и напоминаний. Многие новые гендиректора просто принимают как данность систему, доставшуюся от прежнего лидера, даже если она плохо сочетается с их стилем руководства или планируемыми реформами. Однако существует способ оптимизировать поток информации, необходимой главы компании, и ключевую роль в этом может сыграть начальник штаба (НШ).

Я 25 лет проработал в компании, занимающейся ИТ и консалтингом; из них дюжину провел на посту гендиректора и председателя совета директоров. Все эти годы у меня был свой начальник штаба. И как консультант, и как член совета я рекомендовал десяткам топ-менеджеров добавить эту позицию в штат и порой даже помогал подбирать кандидатов и прописывать должностные обязанности.

Гендиректор может продумать структуру этой должности с учетом своих потребностей, но любой НШ должен выполнять ряд основных обязанностей, связанных с эффективным распределением времени, информационных потоков и процессом принятия решений. Патрик Эйлуорд, вице-президент и начальник штаба Horizon Blue Cross Blue Shield в Нью-Джерси, считает, что НШ выполняет сразу пять функций: диспетчера для гендиректора и высшего руководства; интегратора рабочих проектов, которые иначе оставались бы разрозненными; связного между руководством и всей организацией; правдоруба, честно сообщающего лидеру мнение коллектива по разным вопросам; и доверенного лица без личных амбиций в отношении компании. Эйлуорд отмечает, что «если другие непосредственные подчиненные гендиректора сосредоточены на своих зонах ответственности, то хороший НШ учитывает потребности всего предприятия в целом».

Опытный НШ помогает гендиректору прописывать политики компании и следит за их соблюдением. Он пред­угадывает возможные проблемы и хорошо понимает, где нужен дипломатический подход. Он — дополнительные глаза и уши босса, который может не замечать политических ловушек на своем пути, особенно если недавно пришел в компанию. Что особенно важно, НШ делает только то, что одобрил бы директор, а для этого нужны скромность, зрелость и умение чувствовать ситуацию.

Должность НШ принципиально отличается от роли секретаря-референта: НШ работает самостоятельно и не занимается обработкой корреспонденции и планированием расписания босса. НШ высшего ранга — полноправный член высшего руководства, даже если формально не обладает этим статусом и не получает такую же компенсацию.

Какими бы ни были конкретные обязанности НШ, он способен помочь лидеру повысить продуктивность и влияние. Рассмотрим историю одного руководителя (назовем его Джо): сначала он возглавлял отдел продаж и маркетинга, а затем был повышен до президента новоприобретенной фирмы среднего размера. Отныне Джо подчинялся председателю совета директоров и главе компании, работавшим в головном офисе в другом городе; это добавляло работе политической сложности. «Я перестал быть самим собой, — вспоминает Джо. — Я постоянно был на шаг позади. Я работал как никогда много, но мало что успевал сделать, а на самые важные дела не хватало времени».

Джо нанял НШ — человека, который уже работал в этой должности в более крупной компании из той же отрасли. Меньше чем через три месяца Джо стал ­приходить на ­совещания более подготовленным и уверенно делегировать задачи (поскольку знал, что НШ проследит за их выполнением). Спустя полгода его общение с коллективом стало происходить чаще и продуктивнее. Улучшились и отношения с головным офисом; но больше всего его радовало то, что у него появилось больше времени на обдумывание серьезных решений. Своими мыслями он делился с НШ. «Из всех, кто когда-либо на меня работал, это лучший слушатель, — говорит Джо. — И дело не в том, что он дает мне ответы на вопросы, а в том, что в ходе беседы с ним ответы становятся очевиднее».

В некоторых крупных компаниях топ-менеджеры, работающие в подчинении у гендиректора, назначают своих НШ. Один директор по кадрам за последние 10 лет нанимал НШ пять раз (пятый все еще с ним); сам он за это время успел поработать в двух компаниях из Fortune 100. «Самое явное преимущество для меня — это время, — объясняет он. — Его стало больше на треть, и я многое успеваю. К тому же мои НШ выстроили систему, при которой я занимаюсь поручениями гендиректора и совета, точно зная, что текущие задачи будут выполнены». Этот топ-менеджер считает должность НШ ротационной и привлекательной: человек работает в ней 2—4 года, после чего попадает на более высокий пост. Один из его бывших НШ — ныне директор по обучению, другой — директор по привлечению специалистов и развитию лидеров, еще один — старший менеджер в отделе компенсаций.

Нужен ли вам начальник штаба?

Должность НШ появилась не вчера: она уже сотни лет существует в военной среде и в органах власти. Как пишет Зак Бэнкстон в биографии римского политика и оратора Цицерона, у того был раб по имени Тирон, который выполнял функции секретаря, эконома и политтехнолога. Эндрю Робертс в книге о Наполеоне рассказывает, какую важную роль играл в период расцвета его славы начальник штаба Луи Александр Бертье. Похожую роль, по мнению историков Рона Чернова и Джозефа Эллиса, играл при Джордже Вашингтоне Александр Гамильтон. Не стоит путать этих людей с личными секретарями или адъютантами, которые также были у исторических личностей. Первые были скорее доверенными лицами и близкими советниками, помогавшими решать самые тонкие стратегические вопросы.

Сейчас корпорации все чаще вводят в штат позицию НШ. Тайлер Пэррис в книге «Chief of Staff: The Strategic Partner Who Will Revolutionize Your Organization» приводит данные о том, что в 2015 году в США должность НШ в организациях, не имеющих отношения к армии и правительству, занимали 68 тыс. человек; и в основном это были крупные компании. Пэррис обратил внимание на то, что половина компаний применяет ротационную модель: перспективного сотрудника назначают на позицию НШ на определенный период (обычно два года), а затем переводят на новую должность. В других компаниях люди работают в роли НШ по пять лет и дольше.

Не каждому руководителю нужен НШ, и не в каждую корпоративную культуру впишется эта должность. Лиза Райт, бывший руководитель службы персонала в Белом доме при Буше-младшем и основательница фирмы по подбору кандидатов на труднозаполняемые вакансии (в том числе НШ), выделяет три признака, указывающих на то, что гендиректор выиграет от введения роли НШ: опасения по поводу продуктивности; проблемы с получением нужной информации, замедляющие процесс принятия решений; и чрезмерные траты времени на дискуссии и контроль за выполнением задач. Райт заключает: «Если лидер недоволен этими моментами, то лучшее решение — нанять подходящего НШ».

Если вы топ-менеджер и хотите работать продуктивнее, но не знаете точно, нужен ли вам НШ, предлагаю ответить на следующие семь вопросов.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/korporativnyy-opyt/831027

2020-06-15T08:14:47.000+03:00

Mon, 15 Jun 2020 08:01:59 GMT

Менеджер по особым поручениям

Что делать, если гендиректору недостаточно секретаря-референта

Менеджмент / Корпоративный опыт

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/42/11getw/original-1cjj.png

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия