Армейские уроки для бизнеса | Harvard Business Review Russia
Корпоративный опыт

Армейские уроки для бизнеса

Эверетт Спейн
Армейские уроки для бизнеса
Klawe Rzeczy Werner

Обращаясь к кадетам Академии Вест-Пойнт в 2011 году, министр обороны США Роберт Гейтс спросил начистоту: «Удастся ли нам проломить жесткий бетон бюрократических процедур оценки и продвижения кадров в армии США, чтобы удержать, бросить вызов и вдохновить лучших, выдающихся и проверенных в бою молодых офицеров, которые смогут руководить армией в будущем?» По его словам, этот вопрос был «самой большой проблемой армии и, честно говоря, беспокоил меня больше всего».

У обеспокоенности министра были основания. В опросе 2009—2010 гг. с участием 22 тыс. солдат 20% сообщили, что служат под руководством токсичного командира. Другой опрос показал, что меньше 50% майоров верят, что в армии повышение получают лучшие. В корпоративном мире похожая ситуация. По результатам одного исследования, половина руководителей высшего звена не справляется с обязанностями. Другое исследование показало, что 16% начальников — грубияны, а 20% — малокомпетентны.

Получив результаты опроса, армия выработала совершенно новый процесс отбора командиров батальонов — первой ступени в армейском руководстве, на которую офицер обычно поднимается после 17 или 20 лет офицерской службы. В год отбирают примерно 450 командиров, каждый из которых становится ответственным за подготовку около 500 солдат. Значение командиров батальонов в готовности подразделений к бою и удержании способных молодых офицеров огромно. А некоторые из комбатов — будущие генералы. Именно поэтому модернизация отборочного процесса легла в основу реформы системы управления потенциалом, которые проводит начальник штаба армии США Джеймс Макконвилл.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Армии США нужны компетентные командиры с особым характером. Пока же 20% из 22 тыс. принявших участие в опросе сообщили, что их службой руководит тяжелый и неприятный командир.
Что к этому привело
До прошлого года армия выбирала командиров батальонов — людей, на которых держится многое; на основе оценки, которые старшие офицеры, действовавшие независимо друг от друга, давали досье кандидатов. На изучение одного досье уходило примерно 90 секунд, а отчет о результатах службы каждого кандидата был короче твита.
Как лучше
Армия провела серьезную модернизацию отборочного процесса. Теперь каждый кандидат проходит оценку физических, когнитивных и коммуникационных способностей, а также психодиагностику и собеседование, которое проводится таким образом, чтобы избежать предрассудков. На все это уходит четыре дня. Новая система может послужить важным уроком для любой организации, которая хочет улучшить свои системы оценки потенциала сотрудников и продвижения их по служебной лестнице.

В следующем году примут командование первые офицеры, назначенные по новой системе. В основе их назначения — новейшие идеи по управлению потенциалом сотрудников из государственного и частного секторов. В оценку входят проверка физических, когнитивных и коммуникативных способностей, психологические тесты, отзывы сослуживцев и подчиненных, а также собеседование, устроенное таким образом, чтобы избежать какой-либо дискриминации. Хотя эта система и разработана специально, чтобы сделать надежнее и точнее набор командиров и улучшить его отдачу в общее развитие потенциала армии, ее принципы важны для любой организации, которая хочет развивать практики оценки потенциала и повышения в должности.

ТРАНСФОРМАЦИЯ ПРОЦЕССА ПРОМЫШЛЕННОЙ ЭРЫ

Неудивительно, что армия пережила кризис компетентности среди руководящих званий. С 1980-х годов, когда процесс отбора командиров централизовали, в нем принимали участие многие старшие по званию офицеры. Они рассматривали досье всех подполковников, которые могли претендовать на должность комбата, и ставили баллы по каждому. Досье содержали субъективные оценки результатов службы и послужной список подполковника и его фотографию. В среднем каждый год под рассмотрение попадали около 1900 офицеров. На изучение одного досье уходило примерно 90 секунд, а отчет о результатах работы каждого кандидата был короче твита.

Менять порядки в любом крупном бюрократическом аппарате, конечно же, нелегко. Но армия столкнулась как с типичными, так и с особыми трудностями. Основные положения устава, регулирующие ее кадровую политику, были разработаны в 1947 и в 1980 годах. Согласно им каждый год в строй должны вступить несколько тысяч вторых лейтенантов, которых затем нужно обучить до минимального уровня компетенции, определить на должность и развивать дальше — исходя из звания, специальности и результатов. В общем и целом людьми управляли так, будто они были взаимозаменяемыми деталями — а сама система была в какой-то степени заморожена из-за кодификации в уставе. Но в 2018 году Конгресс США принял Акт об оборонном бюджете, названный в честь Джона Маккейна, по которому армия получила право более гибко управлять людьми. Макконвилл, а затем и первый заместитель начальника штаба начали строить планы развития офицерского состава.

У Макконвилла, пожалуй, больше опыта в работе с кадрами, чем у любого предыдущего начальника штаба. Прослужив три года в качестве заместителя начальника штаба по вопросам личного состава — главного инспектора по кадрам в армии — он обрел понимание того, какие люди необходимы для тысяч армейских должностей. Как бывший командир 101-й воздушно-десантной дивизии, он знает, что навыки каждого солдата уникальны, а кадровый состав в армии становится все более многообразным. А как отец трех молодых офицеров, он знает, что у каждого поколения свои нормы и что представители миллениалов и поколения Z хотят иметь больше контроля над своей карьерой.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Почему выйти на глобальный рынок удается не всем компаниям
Кристиан Стадлер,  Майкл Майер,  Джулия Хаутц
Одной лояльностью сыт не будешь, или Как увеличить свою долю кошелька
Кейнингем Тимоти,  Эксой Лерзан,  Буи Александр,  Куил Брюс