Пока не поздно: как предотвратить скандал в организации | Harvard Business Review Russia
Корпоративный опыт

Пока не поздно: как предотвратить скандал в организации

Анна Вуд , Генри Энглер
Пока не поздно: как предотвратить скандал в организации

Меры по предотвращению злоупотреблений служебным положением, недостойного поведения сотрудников и нарушений этических норм не оправдывают ожиданий. Ярче всего это проявляется в финансовом секторе. Со времен финансового кризиса 2008 года было взыскано более $400 млрд штрафов. Но есть в отрасли и поводы для надежды — использование инструментов из арсенала ученых-бихевиористов для раннего выявления рискованных моделей поведения.

Некоторые из крупнейших европейских банков — ING Group и ABN Amro в Нидерландах, RBS в Лондоне — создали команды по выявлению поведенческих рисков, состоящие из специалистов по организационной психологии, антропологии, криминалистике и другим дисциплинам. Каждая команда напрямую подчиняется директору по внутреннему аудиту, контролю или управлению рисками. Команды также наделены независимостью и автономией и уполномочены проводить проверки по всей компании и пристально изучать подразделения, в которых они замечают поведенческие риски.

Давайте посмотрим, как работает такая команда в RBS. Она проводит глубокую ревизию сфер деятельности компании, которые требуют внимания, фокусируясь на малых группах (до 500 человек), выбранных на основании данных от внутренних и внешних заинтересованных сторон, таких как юристы, специалисты по внутреннему аудиту, контролю соответствия, управлению рисками и человеческим ресурсам. Команда собирает глубокие, детальные наблюдения об отдельных «субкультурах», в которых возможны этические упущения.

«Мы часто спрашиваем сотрудников в наших целевых группах: «На что вы обратили бы внимание на нашем месте?» — рассказывает Швета Паджпани, представительница руководства в этой команде. — Люди замечают горячие точки, взаимодействуя с коллегами, читая общебанковские отчеты и протоколы, и их наблюдения ценны для нашей команды».

Выбрав подразделение для ревизии, команда оценивает его деятельность с помощью следующих пяти инструментов.

Опросы. В них участвуют все члены анализируемой группы. Анкеты содержат утверждения, на которые нужно давать ответы по шкале от «полностью согласен» до «категорически несогласен».

Конфиденциальные переговоры. Команда проводит ряд личных встреч с сотрудниками, которые вместе составляют репрезентативную выборку группы. Беседы проводятся в разговорном стиле и направлены на выявление типичных разновидностей поведения — например, паттернов, которые могут приводить к плохим результатам.

Фокус-группы. Проводятся с участием максимум десяти человек за раз. Как и личные собеседования, направлены на выявление паттернов поведения и изучение атмосферы в анализируемом подразделении.

Ревизия формальной стороны деятельности подразделения. Команда изучает политики и процессы, такие как коммуникация руководства с подчиненными, структуры управления и оценка качества работы.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Когда в товарищах согласья нет
Анна Натитник,  Евгения Чернозатонская