Срочные меры по борьбе с перегрузкой | Harvard Business Review Russia
Корпоративный опыт

Срочные меры по борьбе с перегрузкой

Али Раджа , Джошуа Бо
Срочные меры по борьбе с перегрузкой
Getty Images / Mlenny

Исследования доказывают: выгорание — проблема не только людей, но и организаций. Справляться с ней трудно даже в спокойные времена, но как спасти коллег от опустошенности и бессилия в пандемию, на передовой непрекращающегося кризиса?

Как руководители отделения неотложной медицины Массачусетской больницы общего профиля (MGH) в Бостоне мы оказывали поддержку врачам, медсестрам, а также административному и вспомогательному персоналу, ухаживающему за пациентами в пандемию.

Предыдущий опыт работы с выгоранием в клиниках и небывалый масштаб кризиса, вызванного коронавирусом, убедили нас в том, что данный синдром представляет собой серьезный риск. Опираясь на прежние наработки, мы стремились создать новые, ориентированные на пандемию стратегии поддержки сотрудников. А чтобы лучше понять, как наши усилия повлияли на самочувствие коллег, мы провели анонимный опрос 60 врачей нашего отделения (в дальнейшем планируем проверить выводы на других работниках).

Предварительные результаты говорят о том, что, несмотря на усиление выгорания в пандемию, в MGH этот тренд выражен меньше, чем в таких же отделениях других больниц США. Многие врачи даже отмечают рост удовлетворенности работой, хваля руководство клиники за эффективное взаимодействие и своевременное обеспечение работников нужными ресурсами.

Хотя универсальных способов борьбы с выгоранием в кризис не существует, мы надеемся, что наш опыт поможет другим организациям, причем не только в сфере здравоохранения. Ниже мы перечислим ключевые стратегии, которые применили на практике. Их можно разделить на шесть категорий в соответствии с факторами, влияющими, по мнению психологов Кристины Маслач и Майкла Лейтера, на вовлеченность и выгорание сотрудников. Это удовлетворенность работой, самостоятельность в принятии решений, справедливое и открытое взаимодействие, разумность нагрузки, чувство общности и неизменность ценностей.

Удовлетворенность работой

Чтобы не выгореть, надо получать от работы радость. Конечно, важный фактор — денежная мотивация, поэтому мы сохранили у себя в клинике прежние зарплаты и премии. Но не менее существенно и нематериальное поощрение: эмоциональный настрой лучше всего стимулирует желание работать. Поэтому мы сознательно давали людям понять, что труд каждого из них значим и ценен.

Сначала мы стали регулярно информировать персонал о том, сколько больных с COVID-19, переведенных на долечивание из нашего отделения, выздоровели. Мы постарались собрать максимум отзывов от благодарных пациентов и донести их до сотрудников, которые иначе могли бы так никогда их и не услышать. Наши опросы показали, что главное для сохранения стойкости медиков — подчеркивать важность их заботы о больных с коронавирусом и напрямую передавать положительный фидбэк от пациентов.

Кроме того, лучше себя чувствовали те врачи, которые даже в условиях социального дистанцирования регулярно общались с пациентами и их семьями. Чтобы не лишать людей благотворного влияния личной заботы о близких в условиях карантина, мы внедрили систему видеоконференцсвязи, позволявшую родственникам взаимодействовать с врачами. Мы также привлекали испаноязычных волонтеров-медиков в качестве переводчиков на важные переговоры, когда из-за языкового барьера возникало недопонимание. Чтобы сохранить вовлеченность персонала в кризис, понадобилось выяснить, какое взаимодействие приносило наибольшую пользу до пандемии и каким образом действовать сейчас в рамках новых протоколов безопасности.

Самостоятельность в принятии решений

Ограничения, связанные с пандемией, лишили многих людей возможности контролировать происходящее, и это сказывается на их отношении к работе. Чтобы решить эту проблему, мы посмотрели на нее с трех сторон. Во-первых, трудно контролировать свои действия, если вы не чувствуете себя в безопасности. Поэтому мы приняли простые, но важные меры предосторожности: обеспечили сотрудникам доступ к необходимым средствам индивидуальной защиты и регулярным тестам на коронавирус, а также скорректировали процесс оказания неотложной помощи, чтобы максимально снизить риск заражения.

Во-вторых, мы позволили людям самостоятельно решать, как им приспособиться к новой реальности. Например, внедрили систему виртуального ухода за пациентами, при которой общение лицом к лицу сведено к минимуму, но объяснили врачам и медсестрам, что она факультативна: хочешь — пользуешься, не хочешь — работаешь как обычно.

В-третьих, мы пригласили медиков вместе обсудить новые задачи, которые поставила перед нами пандемия. Один сотрудник предложил повысить безопасность и качество работы с пациентами за счет установки перегородки из оргстекла, через которую можно просунуть руки, — и мы сразу внедрили эту идею. Так мы улучшили ключевой рабочий процесс и доказали, что нам важны личные инициативы.

Эти три стратегии — надежная защита от инфекции, поощрение самостоятельности в принятии решений и готовность использовать идеи персонала — спасли нас в тот момент, когда казалось, что земля уходила из-под ног: сотрудники стали чувствовать себя более свободными в своих действиях и меньше выгорали.

Справедливое и открытое взаимодействие

Чувствуя страх и растерянность перед пандемией, люди хотят знать, что могут рассчитывать, как минимум, на честное отношение к себе. Один из самых эффективных способов заверить сотрудников в этом — открытая и четкая коммуникация. Лидеры слишком часто скрывают от персонала неудобную информацию и спускают сверху директивы, не потрудившись четко сформулировать аргументы, прислушаться к потребностям подчиненных или гарантировать разумную заботу о каждой из групп. Это большая ошибка — тем более в кризис. Даже если вы не можете ответить на все волнующие людей вопросы, лучше открыто обнародовать данные, которыми вы располагаете в настоящий момент, а не молчать, провоцируя слухи.

Зная об этом, мы предприняли несколько мер, чтобы улучшить взаимодействие сотрудников отделения. С начала пандемии мы почти ежедневно рассылали всем новости. Они касались изменений рабочих процессов и медицинских практик, помогали понять, какими соображениями руководствуется администрация отделения, принимая важные решения, и содержали подробные данные о трендах заболеваемости COVID-19. Кроме того, мы запустили личные «обходы»: руководство дважды в день связывалось с врачами и сестрами, работавшими на передовой, узнавало их нужды и обсуждало быстро меняющиеся протоколы лечения (многие сотрудники были так заняты, что не успевали следить за переменами по рассылкам). Наконец, мы стали чаще проводить онлайн-совещания и добавили еженедельные информационные вебинары для всего отделения, чтобы сотрудники любого уровня общались и обменивались идеями.

При планировании ресурсов мы придерживались принципов открытости и справедливости. Когда распределяли поставки ограниченного числа средств защиты и вакцин, MGH сделала все, чтобы никто не заподозрил ее в фаворитизме, и донесла до всех критерии своего выбора. Сотрудников обеспечивали защитой исключительно исходя из уровня опасности: санитарки и ведущие врачи получали одни и те же средства. Когда появились вакцины, мог привиться любой желающий независимо от должности. Эти стратегии окупились сторицей: участники опросов отмечали среди ключевых факторов, помогавших им сохранить веру и вовлеченность в работу, регулярную коммуникацию с руководством, а также четкость и справедливость действий.

Разумная нагрузка

Всегда нелегко ответить на вопрос, как распределить обязанности, чтобы достичь максимальных результатов: надо и избежать простоев, и не дать людям выдохнуться. Найти верный баланс труднее в кризис. Когда он начинался, работа многих людей стала более напряженной, и ожидать от них прежней производительности было бы нереалистично и непродуктивно.

Отметим, что при зарождении первой волны пандемии количество пациентов нашего отделения стало сокращаться. (Эта тенденция затронула всю Америку: исследования доказывают, что люди, которых беспокоил не коронавирус, а другие заболевания, стали реже соглашаться на срочную госпитализацию.) Тем не менее мы сохранили штат. Раньше в часы пик в приемном отделении реанимации больницы дежурили два врача — как раз перед началом пандемии их стало трое. Мы решили ничего не менять, и в итоге число пациентов на каждого врача в нашей команде стало меньше, что позволило улучшить качество помощи.

На первый взгляд, это неэкономно, но теперь общение с больными занимало больше времени (из-за новых требований безопасности) и сильнее утомляло (работать с новой инфекцией морально тяжело). Снижение нагрузки позволило медикам снять психологический дискомфорт и лучше подготовиться к испытаниям.

Чтобы избежать выгорания, надо тщательно формулировать требования к сотрудникам. Так, мы скорректировали правила, чтобы люди быстрее адаптировались к нагрузкам.

Чувство общности

Социальное дистанцирование исключило множество привычных форм общения, и сейчас, как никогда прежде, наши сотрудники хотели испытывать чувство локтя. Если люди не могут контактировать, как раньше, руководители должны прилагать усилия, чтобы сплотить коллектив.

Для этого мы внедрили инициативы, которые помогли врачам чувствовать себя частью большого целого. Помимо совещаний и разных форм общения внутри коллектива, наше отделение ввело еженедельные онлайн-встречи (обычно без вмешательства боссов), где люди обсуждали рабочие и личные вопросы. Мы стали поощрять активное взаимодействие сотрудников отделений. Например, провели совещания, где работники из менее затронутых пандемией команд придумывали способы помочь, в том числе ресурсами, нашему и другим перегруженным отделениям.

В результате наши сотрудники почувствовали, что клиника стремится максимально сохранить их вовлеченность в общее дело вне привычных должностных рамок, помогает выстраивать взаимодействие и оказывает поддержку. Две трети участников опроса сообщили, что коллектив стал более сплоченным. Надеемся, что наши инициативы улучшили и настроение людей.

Постоянство ценностей

Когда лидеры демонстрируют приверженность ценностям при решении поставленных задач и достижении целей, это идет на пользу организации и снижает выгорание сотрудников. Хотите уничтожить дух коллектива — дайте людям понять, что ими управляют лицемеры.

На всем протяжении кризиса важнейшими ценностями отделения оставались готовность помочь и безопасность. Наши главные цели — наилучший уход за больными и защита сотрудников от инфекции. Этим ценностям соответствовали решения MGH (пусть и в ущерб выручке) с самого начала пандемии отменить необязательные операции и переоборудовать большую часть больничных площадей под красную зону, что позволило нашему отделению сосредоточиться на лечении тяжелых больных, а при стабилизации их состояния переводить в обычные палаты. Эта стратегия помогла позаботиться о вновь поступающих пациентах, избежать перегрузки отделения и установить нужную дистанцию между людьми в больнице.

Кризисы несут стресс. Так и случилось, когда пандемия накрыла Бостон, а нам пришлось лечить тех, кто заразился смертельно опасной, легко передающейся и неизученной болезнью. Но и в экстремальных условиях можно принять меры, чтобы стресс не перерос в нечто большее. И хотя для разных клиник (и отраслей) они разные, принцип един: лучший способ предотвратить выгорание — это дать людям возможность работать в безопасной и благополучной среде. Когда фирмы создают такую позитивную атмосферу, сотрудники трудятся с полной отдачей, даже перед лицом столь непредсказуемого кризиса, как глобальная пандемия.

Об авторах

Джошуа Бо (Joshua J. Baugh) — замдиректора по клиническим операциям, сотрудник отделения экстренной медицинской помощи Массачусетской больницы общего профиля. Сыграл важную роль в адаптации работы отделения в период пандемии COVID-19, исследовал способы оптимизации работы и борьбы с выгоранием в медучреждениях.

Али Раджа (Ali S. Raja) — исполнительный вице-председатель отделения экстренной медицинской помощи Массачусетской больницы общего профиля; адъюнкт-профессор по экстренной медицинской помощи и радиологии в Гарвардской медицинской школе.

советуем прочитать
Хотите научиться думать?
Мариэтта Чудакова
Хотите научиться думать?
Мариэтта Чудакова