Формула корпоративного долголетия | Harvard Business Review Russia
Корпоративный опыт

Формула корпоративного долголетия

Яков Сергиенко

Компании, успешно прожившие 100 или 150 лет и уверенно смотрящие в будущее, не могут не вызывать восхищение. Но возникает и вопрос: как им это удается? Чтобы выяснить секрет такого долголетия, McKinsey & Company — а ей самой в этом году исполнилось 95 — провела масштабное исследование. Мы сравнили 18 компаний, каждой из которых от 75 до 179 лет, из разных стран и разных секторов. Были проанализированы ключевые факторы, обеспечившие каждой организации корпоративное долголетие, постоянный рост и международный авторитет. Выяснилось, что в основе долгой жизни всех без исключения компаний из нашего списка лежат четыре главных правила ведения бизнеса и три дополняющих их организационных принципа.

Правило 1. Поддерживайте дух амбициозности и целеустремленности, присущий основателю компании

Практически в каждой из компаний-долгожителей ходят легенды о ее отце-основателе. Его помнят, любят и цитируют. Обеспечить соразмерность первых лиц компании этой харизматичной личности — задача непростая, но решаемая. Как правило, руководители корпорации-ветерана — это не просто наемные профессионалы высшего класса, а люди, искренне болеющие за успех бизнеса и воспринимающие его как что-то глубоко личное. Такие редко приходят со стороны. Лидеров целенаправленно, терпеливо и заботливо воспитывают внутри компании: патриархи лично занимаются развитием подающих надежды руководителей, которые вырастают в новых CEO, несущих в душе проверенную временем систему ценностей. Смена первого лица — это историческое событие, которое происходит нечасто. Срок пребывания генерального директора на своем посту в исследованных компаниях составляет более 10 лет. Личная заинтересованность CEO в успехе компании подкрепляется и материальными стимулами: до половины вознаграждения главы организации может напрямую зависеть от ключевых корпоративных и персональных показателей.

Такие принципы применимы не только для высшего руководства: стимулы для широкого круга руководителей должны быть связаны с долгосрочными КПЭ бизнеса и поощрять ответственное отношение к будущему компании — за горизонтом пребывания того или иного руководителя в должности или вообще его работы в компании. В обязанности людей, занимающих сто важнейших должностей, также входит работа по определению и воспитанию своих преемников. При этом программы работы с перспективными сотрудниками не столько выявляют лучших, сколько комплексно развивают будущих звезд на протяжении многих лет.

Правило 2. Действуйте в соответствии с высоким предназначением, не ограниченным рамками организации, рынка или страны

Бизнес-долгожители не просто создают акционерную стоимость — их ведет призвание. Чтобы каждый сотрудник такой компании понимал ее высокую миссию, корпоративную систему ценностей и не только демонстрировал их миру, но и, в первую очередь, проникался ими сам, в компаниях эти идеальные устремления должны быть облечены в ясные, убедительные формулировки, а также необходима питательная среда для превращения их в каждодневную практику.

Во-первых, у компании есть запоминающиеся, простые и емкие описания ценностей и принципов управления, которыми руководствовался основатель и которыми она продолжает жить, такие как «пять принципов философии управления» или «семь правил ведения бизнеса, которые влияют на каждое наше решение». Они становятся стержнем внутренней и внешней коммуникации, на который нанизывается все остальное. Во-вторых, эти основы основ разъясняются, детализируются и прививаются новым сотрудникам с помощью специальных проектов и программ. Ими могут быть ежегодные выездные семинары по проекции корпоративных «заповедей» на текущую бизнес-практику с решением и обсуждением учебных кейсов этического характера. Совместно находя ответы на неоднозначные вопросы, люди ощущают себя увереннее, лучше и счастливее. В-третьих, значимая часть прибыли компании выделяется на проекты, напрямую не связанные с созданием акционерной стоимости, но дающие сотрудникам ощущение того, что они действительно делают мир лучше — каждый как ответственный житель Земли и все вместе как корпорация единомышленников.

Правило 3. Заботьтесь о целенаправленном и постоянном обновлении

Компании с долгой историей обычно открыто и свободно распространяют знания и передовой опыт внутри своей организации, а иногда даже за ее пределами. Например, в McKinsey & Company в состав команд, работающих над проектами для клиентов, включаются сотрудники из разных стран, каждый из которых приносит с собой что-то новое и интересное. Здесь можно в любой момент обратиться за помощью к любому коллеге, и будьте уверены — тот отзовется и поможет. В результате каждый в компании имеет постоянную подпитку от работы с новыми людьми и новыми идеями.

Все компании-долгожители отличают передовые подходы к развитию инноваций. И здесь тоже часто «кадры решают все». Не случайно, например, в одной из исследованных нами компаний, мирового лидера пищевой промышленности, каждого сотрудника оценивают по параметру, который признан в компании ключевым, — особому типу мышления, позволяющему реализовать прорывные решения.

Еще одно характерное качество, от которого во многом зависит обновление бизнеса, — это создание и развитие партнерств, обеспечивающих рост бизнеса обеих сторон. Принцип, исповедуемый одним из проанализированных долгожителей, лидером глобального авторынка: на первом месте клиенты, дилеры — на втором, а мы, производитель, — на последнем. То же относится и к стратегиям покупок нового бизнеса такими компаниями: они нацелены на приобретение инновационного игрока и формирование у себя новых навыков за счет уникальных компетенций, имеющихся у купленной компании. У одного из участников исследования только за счет слияний и поглощений доход за последние 14 лет увеличился более чем на 400%.

Компании постоянно заново оценивают свои инвестиции и перераспределяют капитал для использования возможностей, открывающихся на новых рынках, нередко с расчетом получить отдачу только в отдаленной перспективе.

Кроме таких организационных рычагов, повышающих эффективность инновационной деятельности, как площадки для внутрикорпоративного стимулирования инноваций, в компаниях-долгожителях большое внимание уделяется «человеческому измерению» и моральной поддержке новаторов. Сотрудники, которые проявляют предприимчивость, стремясь изменить что-то к лучшему, окружены искренней заботой, поддержкой и заслуживают публичной похвалы даже в случае неудачи. Инициатива не наказуема, а на финансирование еще не появившихся смелых идей ежегодно резервируются средства.

Правило 4. Создайте экосистему разноплановых и высокоэффективных человеческих ресурсов

Все компании с долгой историей из года в год включаются в число лучших работодателей мира. Почему? Ответ простой: они внимательно относятся к людям, их развитию и самореализации. Одни, как McKinsey, уделяют подбору персонала в 10 раз больше времени, чем в среднем по рынку. В других компаниях председатель совета директоров и руководители высшего звена лично проводят собеседования с несколькими тысячами соискателей ежегодно. Третьи организации очень рано, еще со школьного возраста, начинают отбор и предварительную подготовку кандидатов. Однако все компании-долгожители объединяет то, что в них введены конкретные КПЭ по привлечению и развитию кандидатов на все руководящие должности, а для важнейших позиций действует хорошо отлаженная система управления эффективностью и процедура ее оценки. Управление эффективностью жестко увязано с системой развития персонала, а существующая в организации концепция привлекательности компании для сотрудников, как потенциальных, так и уже работающих, не красивый документ общего характера, а конкретный план на среднесрочный период.

Организационные принципы 

Правила здорового образа жизни компании, обещающие ей долголетие, усиливаются тремя организационными элементами: системой сдержек и противовесов, программами воспитания будущих собственников и политикой обеспечения устойчивости.

Система сдержек и противовесов. Во всех проанализированных компаниях-долгожителях приняты меры, которые не позволяют сосредоточить всю полноту власти в одних руках и предохраняют их от риска захвата какими бы то ни было лицами и структурами. Для этого, в частности, создаются некоммерческие фонды и трасты, владеющие контрольным пакетом и тем самым препятствующие потенциальным угрозам такого рода со стороны собственников или акционеров. С этой же целью все основные решения принимаются голосованием большого совета акционеров, состоящего более чем из 30 членов, а независимость совета директоров гарантирована документами, регламентирующими корпоративное управление.

Программы воспитания собственников. Высокоэффективными собственниками не рождаются — компании прилагают много сил и вкладывают огромные средства в развитие отобранной группы собственников, вне зависимости от того, станут ли они активными акционерами. Продолжительность программ их подготовки достигает 10—15 лет, и бывает, что с возможным будущим CEO начинают работать, когда ему всего 12. В рамках такой программы в одной из проанализированных компаний одновременно стажируются семь представителей нового поколения семьи владельцев. С ними работает группа высших руководителей компании и консультантов, которая занимается планированием их карьеры в самой организации или за ее пределами.

Политика обеспечения устойчивости. Наконец, во все времена устойчивыми компании делает их финансовая политика, позволяющая иметь достаточный масштаб для инвестиций в новые возможности и технологии.

* * *

Как показало исследование, очень много факторов долголетия компаний замыкается на людях: их отборе, подготовке и тонкой настройке условий, когда цели человека, компании и коллектива входят в резонанс. Это требует больших вложений, причем вкладывать нужно не только деньги, но и душу, однако такие инвестиции хорошо окупаются. В мировом контексте вопросы корпоративного долголетия на первый взгляд кажутся не самыми актуальными для российского рынка, где даже крупнейшие компании еще не перешагнули рубеж среднего возраста. Тем не менее наметившаяся в последние годы тенденция реализации масштабных программ ESG, неотъемлемый элемент которой — ответственное внутрикорпоративное управление, говорит о том, что уже много наших компаний двигаются вперед по этому пути. Один из факторов их успеха — внимание ко всем их основным стейкхолдерам как к главной силе успешного бизнеса. Преимущества на длинном горизонте получают компании, которые культивируют микроклимат, позволяющий каждому человеку создавать максимальную ценность в зоне своих компетенций и в результате этих действий быть счастливым на своем рабочем месте.

Об авторе. Яков Сергиенко — управляющий партнер McKinsey & Company по России и СНГ.

советуем прочитать
Почему скучная работа не может быть эффективной
Шэрон Паркер,  Даниэла Андреи,  Аня ван ден Брук