Почему бизнес теряет деньги, обращаясь к услугам консультантов | Harvard Business Review Russia
Корпоративный опыт

Почему бизнес теряет деньги, обращаясь к услугам консультантов

Джеймс Фултон
Почему бизнес теряет деньги, обращаясь к услугам консультантов
Иллюстрация: Andrew T. White/Getty Images

Профессиональное консультирование — большой бизнес. Глобальный рынок управленческого консалтинга оценивается в $160 млрд, только в США в этой сфере занят почти миллион человек. Но какова отдача от всех этих консультаций? Это во многом зависит от того, кто их получает.

Наиболее эффективные лидеры, с которыми я работаю свыше 20 лет, сначала в качестве внешнего консультанта, а сейчас — как внутренний консультант по вопросам лидерства, умеют пользоваться советами из двух основных источников. С одной стороны, они просят поделиться идеями свои команды, коллег и менеджеров. С другой — привлекают экспертов и консультантов, которые помогли бы им сориентироваться в вопросах лидерства, проконсультировать или выступить в роли коучей. Наименее эффективные лидеры, с которыми мне доводилось работать, полностью не овладели навыком использования помощи внутренних и внешних консультантов.

Работая консультантом, я часто размышляю о том, насколько разную отдачу получают руководители от одних и тех же инвестиций в наши услуги. Некоторые привлекают нас к решению интересных проблем и создают ощущение команды и общей миссии. Они с выгодой используют наши лучше идеи, инновационные советы и упорный труд. А другие слишком упрощают решаемые вопросы или недооценивают, чего стоит достижение результатов, и относятся к нам как к поставщикам разовых услуг. В то время как мы предоставляем в этих ситуациях высококачественные услуги, лидеры не только несут издержки упущенных возможностей, но и рискуют не решить проблемы, которые хотели решить.

Возьмем, к примеру, Сандру, операционного директора крупной промышленной компании, которая обратилась за советом о том, как повысить производительность, изменив некоторые укоренившиеся и не приносящие пользы культурные нормы. Сандра — один из самых требовательных руководителей, с кем мне приходилось работать: она спорила, дискутировала и добивалась большего на каждом этапе. Однако она также привнесла свежие идеи и не уклонялась от сложных проблем, которые мы решали. Мы были внешними экспертами, однако именно она внесла некоторые из самых важных предложений и организовала их обсуждение в масштабах всей компании, чтобы добиться консенсуса по нашим рекомендациям и обеспечить их эффективную реализацию. В итоге задачи по повышению производительности были решены, и более того, высшее руководство всерьез задалось целью добиться еще более высоких результатов через развитие более гибкой культуры.

А теперь рассмотрим пример Филиппе, генерального менеджера подразделения крупной фармацевтической компании. По образованию он врач, и к решению проблем бизнеса он относился как к лечению болезней: ставил диагноз, выбирал подходящее средство и обращался за помощью для осуществления лечения. Инновации в его бизнесе замедлились, и он считал, что причина в недостаточной открытости в организации. Он принял решение провести семинары по улучшению навыков предоставления обратной связи. В эту область давно не инвестировали, и семинары казались хорошей идеей. Но это было упрощенное решение более сложного ряда вопросов. Люди знали, что делать, но им не хватало уверенности.

Филиппе не желал обсуждать, как могло влиять на ситуацию его руководство, и не сомневался в правильности своих оценок. Он боялся, что если заглянуть вглубь, то потребуется более сложное и долговременное вмешательство. Несмотря на то, что семинары оказались эффективными в достижении своих целей, они не решили проблему. Как выразился расстроенный член его команды, «мы достигли цели, но не добрались до сути».

Если вы столкнулись с проблемой и думаете обратиться за помощью к консультанту, вот что нужно сделать, чтобы извлечь максимальную пользу из работы с ним. Есть три важных слагаемых успеха.

Оценка ситуации

Спросите себя: какого рода помощь будет самой действенной?

Существует несколько способов классификации проблем — от простых до коварных, — и мудрые руководители тщательно обдумывают, с каким типом проблемы столкнулись. Это поможет определить, какого характера помощь вам нужна. Например, возможно, вам нужен технический совет эксперта (помогает решить проблему напрямую) или консультация по вопросам лидерства (помогает сгруппировать ресурсы вашей команды для решения проблемы).

На этом этапе руководители делают две распространенные ошибки. Во-первых, если не дать себе труд по-настоящему разобраться в проблеме или не суметь ее понять из-за недостаточной подготовки, это может привести к ее излишнему упрощению, как мы видели в случае Филиппе. Во-вторых, некоторые лидеры пользуются советами лишь небольшого числа доверенных консультантов. В этом случае проблемам дается определение с точки зрения их сильных сторон. Как говорится, «если у вас есть только молоток, то любая проблема будет выглядеть как гвоздь». Мне встречались лидеры, определявшие операционные проблемы как проблемы коммуникаций или стратегии, потому что именно в этих областях специализировались их ближайшие советники.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать