Well-being-программы: что делать, если сотрудники отказываются от помощи | Harvard Business Review Russia
Корпоративный опыт

Well-being-программы: что делать, если сотрудники отказываются от помощи

Каролина Валенсия
Well-being-программы: что делать, если сотрудники отказываются от помощи
Иллюстрация: HBR Staff/George Caswell/jsolie/Getty Images

Пандемия COVID-19 сильно и надолго повлияла на все сферы нашей жизни: здоровье, семейную жизнь, работу и т. д. Поэтому многие организации пересмотрели свои программы поддержки сотрудников. Как показал сравнительный анализ well-being-программ Gartner (2020) по данным 77 американских компаний (2020 Well-Being Benchmarking Survey), более 75% респондентов заявили, что в 2020 году расширили свои программы. Более того, хотя большинство компаний в прошлом году старались урезать расходы, тот же опрос показал, что 46% организаций увеличили бюджет на поддержку сотрудников относительно 2019-го, а 64% предложили новые опции.

Несмотря на рост инвестиций в программы благополучия, в них участвуют далеко не все, кому это могло бы быть полезно. Сравнительный анализ ценностного предложения работодателей (Gartner, 2021) (2021 EVP Benchmarking Survey) показал: у 87% сотрудников есть доступ к программам поддержки психоэмоционального благополучия, но лишь 23% пользуются ими. То же касается программ в сфере поддержки здоровья и финансового благополучия.

В Gartner предлагают три стратегии, с помощью которых организации могут максимизировать свои инвестиции в благополучие сотрудников, увеличив долю участников в этих программах:

  1. Помочь сотрудникам понять свои потребности и доступные предложения.

  2. Избавиться от негативного или безразличного отношения.

  3. Сделать так, чтобы записаться в программы поддержки можно было быстро и легко.

Успешная кампания поддержки полезна и сотрудникам, и фирме: из работников, которые участвуют в программах поддержки, 48% заявляют о высокой вовлеченности, а из всех остальных — только 30%. Более того, в организациях, предоставляющих всесторонние программы поддержки, оценки физического, финансового и психологического благополучия сотрудников улучшаются в среднем на 7 процентных пунктов.

1. Помочь сотрудникам понять свои потребности и доступные предложения

Почти все компании (92%) в 2020 году в коммуникациях с сотрудниками уделяли вопросам благополучия больше внимания, чем в 2019-м, но все равно далеко не все могли узнать о предлагаемых программах. Так, сравнительный анализ Gartner (2020) показал, что почти во всех организациях (96%) есть программы психологической поддержки. Но согласно опросу сотрудников в рамках анализа программ поддержки Gartner (2020), меньше половины (42%) работников знают об их существовании.

Люди не только не знают, какие предложения им доступны, но зачастую и не понимают, что им на самом деле нужно. Таким образом, первый и самый главный этап выглядит так: отдел кадров должен рассказать сотрудникам о доступных корпоративных программах поддержки. Чтобы довести эту информацию до всего коллектива, отдел поощрений (та часть отдела кадров, которая занимается зарплатами, премиями и программами поддержки) должен активно работать над коммуникациями и привлекать к этому тех, кто часто общается с сотрудниками, то есть руководителей, менеджеров и коллег. В прогрессивных компаниях старших руководителей просят поделиться личным опытом и рассказать, как им помогли и помогают программы поддержки. Часто к этой работе забывают подключить менеджеров, хотя они много общаются со своими прямыми подчиненными и находятся в самом удобном положении, чтобы регулярно расспрашивать их о текущем состоянии и потребностях в поддержке, а также персонализировать для них доступные им предложения. Наконец, коллектив тоже во многом влияет на отношение и доверие к подобным программам.

Многие работодатели заваливают своих сотрудников огромным количеством информации, и те пропускают сведения о программах поддержки. Чтобы привлечь внимание в таких условиях, важна убедительная, достоверная и заметная подача. Требование достоверности означает, в частности, что не стоит преувеличивать пользу от программ поддержки. Один из примеров успешной программы — это честный рассказ топ-менеджера о своем опыте борьбы с психологическими проблемами и о том, как ему в этой борьбе помогли ресурсы компании.

Сотрудникам часто будет казаться, что программы поддержки предназначены только для других. Поэтому передовые организации персонализируют программы поддержки, чтобы каждый сотрудник понял, что предложения касаются и его тоже. Например, Mashreq, один из самых эффективных банков ОАЭ и ведущая финансовая организация Ближнего Востока, предлагает сотрудникам оценить свои обстоятельства в шести сферах, включая, например, семейное и финансовое благополучие, а затем четко сформулировать свои цели. В результате работники получают личный план благополучия, который смогут реализовать с помощью программ компании. Это двухэтапное упражнение помогает людям понять, какая поддержка соответствует их задачам и что они могут сделать, чтобы взять от нее как можно больше.

2. Избавиться от негативного или безразличного отношения к программам поддержки

Многие сотрудники не обращаются за поддержкой (особенно психологической и эмоциональной), потому что боятся, что на них навесят ярлык. Кроме того, их может демотивировать общая апатия в организации.

Чтобы бороться с таким отношением, передовые компании, например, предлагают работникам, которые пользуются доверием у коллег, высказывать свое мнение и говорить, что обращаться за поддержкой — это нормально и важно. Например, ведущая биотех-компания Genentech создала мощную и обширную систему поддержки психического здоровья, но стало понятно, что сотрудникам все равно некомфортно обращаться за помощью. Поэтому в Genentech провели кампанию, призванную повысить престиж этой программы. Шестеро руководителей компании записали видео и рассказали о том, как боролись со своими психологическими проблемами, чтобы сотрудники тоже смогли делиться своими историями. Тем самым предполагалось показать, насколько важно обращаться за помощью, и подчеркнуть, что это очень распространенная проблема. В Genentechтакже создали сеть из 300 энтузиастов — сотрудников, которые продвигают идеи заботы о психическом здоровье и информируют своих коллег о программах поддержки психоэмоционального благополучия.

Влияние менеджеров на психологическое состояние подчиненных трудно переоценить, но, согласно опросу сотрудников в рамках анализа программ поддержки Gartner (2020), лишь 49% респондентов считают, что руководитель понимает их проблемы и потребности. Менеджеры должны знать, что могут обсуждать со своей командой вопросы личного благополучия, чтобы показать подчиненным, что проблемы — это нормально.

Не у всех менеджеров одинаковый опыт подобной работы с командами. Крупнейший принадлежащий клиентам банк Австралии Great Southern Bank решает эту проблему так: менеджерам выдаются простые обучающие инструменты и объясняется, как оказывать поддержку прямым подчиненным в вопросах психического здоровья и благополучия. Среди этих инструментов могут быть, например, руководства по обсуждению с сотрудниками определенных тем или списки возможных мер (в частности, вовремя определить первые признаки проблемы). Все это помогает менеджерам поддерживать сотрудников, при этом не слишком вмешиваясь в их личную жизнь.

Более того, Great Southern Bank рекомендует менеджерам первыми начинать эти разговоры. Выбирая такой проактивный подход и действуя «на опережение», они показывают подчиненным, что можно поделиться своими психологическими проблемами и рассказать о своих тревогах, не боясь осуждения.

Руководители HR-отдела могут попросить сотрудников поделиться историями успешного участия в программах и рассказать, как это им помогло. Если сразу несколько коллег расскажут о том, как им пошли на пользу предложенные компанией программы (например, персональные диеты или системы финансового планирования), то остальные тоже с большей вероятностью воспользуются подобными возможностями.

3. Сделать так, чтобы записаться в программы поддержки можно было быстро и легко

Из всех сотрудников, которые заявили, что могли бы воспользоваться программой поддержки в 2020 году, но не стали этого делать, 38% объяснили, что были слишком заняты. Это плохой признак, ведь часто поддержка особенно нужна именно тем, у кого остается меньше всего времени или сил.

Чтобы достучаться до самых занятых и побороть инерцию, прогрессивные организации записывают в программы поддержки всех сотрудников по умолчанию. Иными словами, работникам не нужно ничего предпринимать: определенные программы, например виртуальные занятия с тренером или с финансовым консультантом, предлагаются всем по умолчанию, а по желанию от них можно отказаться.

В частности, с таким подходом экспериментировала компания AMD, американский производитель микросхем. Поняв, что их сотрудники или вообще не берут отпуск, или продолжают в отпуске работать, в AMD создали новую программу поддержки Global Recharge Days Program («Глобальные дни перезагрузки»). По программе «Глобальных дней перезагрузки» компания рекомендует сразу нескольким сотрудникам или всей команде брать несколько дней отпуска одновременно, чтобы позволить большему количеству людей полностью отдохнуть от работы. Отдел кадров по умолчанию отмечает эти дни как дни отпуска для всех сотрудников, чтобы всем было психологически легче принять новшество, а те, кто хотел бы работать, могут легко отказаться.

Другие ведущие организации делают ставку на косвенные стимулы и положительное подкрепление, стараясь привлечь сотрудников к участию в программах, но при этом не ограничивая их возможность самостоятельно принимать решения. Такими неявными стимулами могут быть соревнования, например по количеству пройденных шагов, с награждением за достижение определенных успехов. На другом конце спектра находятся организации, которые внедряют программы поддержки прямо в рабочие процессы, чтобы не добавлять еще один пункт в длинные списки дел работников. Например, менеджерам и подчиненным рекомендуют уделять время вопросам психологического комфорта на регулярных совещаниях.

Создать программу поддержки — это важный, но недостаточный шаг. Руководители отдела кадров должны действовать на опережение и устранять проблемы, которые мешают людям принять участие в программах, тогда компания сможет извлечь максимальную пользу из инвестиций в поддержку сотрудников и процветание бизнеса.

Об авторе

Каролина Валенсия (Carolina Valencia) — вице-президент HR-практики Gartner. Возглавляет команду исследователей по вопросам поощрения, управления производительностью и ценностных предложений работодателя.

Об авторе

Каролина Валенсия Каролина Валенсия (Carolina Valencia) — вице-президент HR-практики Gartner. Возглавляет команду исследователей по вопросам поощрения, управления производительностью и ценностных предложений работодателя.

советуем прочитать
Идеальный штурм
Хол Грегерсен
Глобальной компании нужны космополиты
Минге Люк,  Кариде Эдуардо,  Ямагучи Такео,  Теджарати Шейн