Принципы успешности мегапроектов | Harvard Business Review Russia
Корпоративный опыт

Принципы успешности мегапроектов

Фливбьерг Бент
Принципы успешности мегапроектов
Getty Images / EyeEm / Annmarie Finn

Ускорение темпов изменения климата заставляет компании разных секторов экономики задумываться о серьезных преобразованиях в технологиях и базовой инфраструктуре. Нефтяные и угольные электростанции прошлого века уступают место ветряным и солнечным установкам. Автомобили на ископаемом топливе и сети бензоколонок могут навсегда уйти в историю. Практически в любой отрасли потребуются колоссальные капиталовложения — и возникнут огромные риски.

Я более 30 лет занимаюсь исследованиями и консалтингом в сфере мегапроектов и обнаружил, что успех или провал организаций здесь во многом зависят всего от двух факторов: воспроизводимой модульности проектов и скорости итераций. Если проект можно реализовать быстро и отдельными блоками, постоянно экспериментируя и обучаясь, то это почти гарантия успеха. Если в гигантском проекте задействованы сплошь уникальные и глубоко интегрированные компоненты, жди беды.

К сожалению, нормой для коммерческих и государственных мегапроектов (ГЭС, химзаводов, самолетов, всеобъемлющих систем планирования корпоративных ресурсов) до сих пор остаются монолитные и кастомизированные решения. Созданные с их помощью объекты начинают давать отдачу только при стопроцентной готовности: ядерный реактор, сделанный на 95%, просто не сможет работать. Компоненты подобных решений, как правило, создаются под заказ, и их нельзя заменить или использовать где-то еще. Это мешает организации учиться на опыте таких инициатив и повышает расходы как на интеграцию системы, так и на переделку в случае проблем. Новые технологии и уникальные решения встречаются в таких проектах сплошь и рядом, что дополнительно замедляет процессы и ограничивает масштабирование. Что еще хуже, параметры мегапроекта обычно задаются за много лет до его готовности к запуску — если при этом он не модульный и его мощности нельзя по мере необходимости сокращать или наращивать, то пиши пропало. Тоннель под Ла-Маншем, например, имеет ограниченную пропускную способность, а поскольку он используется примерно вдвое менее активно, чем планировалось, титаническая дорогостоящая инфраструктура простаивает. Вложения в этот проект буквально разорили инвесторов (см. врезку «Евротоннель: Пиррова победа»).

Перерасход средств может быть не столь важен, если вы международная корпорация вроде BP или Tesla, затевающая десятимиллионный проект. В таких фирмах даже $10 млн сверх бюджета не уничтожат прибыль. Но если планируемый бюджет более $10 млрд, ставки возрастают — даже для государственных инициатив. Поэтому дальновидные организации внедряют процессы и технологии, обеспечивающие модульность, быстрое обучение и простую корректировку, если что-то пойдет не так.

Предпринимателям в технических индустриях все вышесказанное наверняка знакомо и понятно. Но крупным корпорациям и госучреждениям, работающим с гигантскими проектами, только предстоит усвоить эти уроки. Понятно, что строительство многих сооружений, например мостов или электростанций, невозможно полностью разбить на отдельные блоки, однако и здесь есть простор для действий: выберите технологии, обеспечивающие быстрое масштабирование, и придумайте необычное применение для проверенных решений, чтобы привнести в процесс модульность. Давайте для начала поговорим подробнее о факторах, позволяющих организациям оперативно масштабировать проекты.

В ЧЕМ ВАЖНОСТЬ СКОРОСТИ И МОДУЛЬНОСТИ

Скорость определяет успех мегапроектов потому, что чем больше срок реализации, тем выше риски и неопределенность. Филип Тетлок, профессор Уортонской школы, проводивший исследования на протяжении десятилетий, уверен, что человек способен прогнозировать события (рост ВВП, макроэкономическую политику, экономические циклы, технический прогресс, геополитические конфликты) сколько-нибудь точно только на период до года. После этого точность предсказаний резко снижается, а через промежуток от трех до пяти лет и вовсе стремится к нулю.

И даже такие выводы Тетлока, вероятно, чересчур оптимистичны. Он основывался на простых прогнозах опытных экспертов, которые зачастую учитывали только ответы «да» или «нет» на вопросы вроде «Выйдет ли хоть одна страна из еврозоны в следующем году?» или «Взорвет ли Северная Корея ядерную бомбу до конца года?» Большая часть реальных предсказаний содержит не бинарный ответ, а спектр возможных исходов, и отвечает на вопросы типа «Сколько человек умрет от COVID-19 в следующем году?» или «Сколько денег уйдет на строительство скоростной железной дороги в Калифорнии?» С бинарными вопросами разобраться легче, но в жизни чаще встречаются совсем другие.

Предприниматели и финансисты Кремниевой долины, конкурирующие за монополию на рынках, давно осознали, насколько важна скорость. Компании, внедряющие новые технологичные проекты, делают все возможное, чтобы создать хотя бы минимально жизнеспособный продукт в течение первого года работы и выбиться в лидеры рынка не позднее третьего-пятого года. Сооснователь LinkedIn Рид Хоффман называет этот процесс блиц-масштабированием и полагает, что Долину от других технологических экосистем отличают «скейлапы» — стремительно растущие стартапы.

Но скорость — лишь половина расклада. Бывший гендиректор и председатель совета директоров Alphabet Эрик Шмидт и бывший старший вице-президент Google по продуктам Джонатан Розенберг указывают на вторую половину — продажи и итерации. «Создайте продукт, продайте его, отследите его результаты, придумайте и внедрите улучшения и снова выведите его на рынок, — советуют они. — Побеждают всегда организации, которые делают это быстрее других».

За счет итераций вы можете непрерывно улучшать качество вашего предложения. Как более двух десятилетий назад продемонстрировали почетные профессора Гарвардской школы бизнеса Карлисс Болдуин и Ким Кларк, на итерациях можно обучаться благодаря циклу обратной связи: отзывы о каждом готовом модуле позволяют усовершенствовать следующий. Кроме того, короткие циклы открывают простор для экспериментов. Вместо того, чтобы внедрять все и сразу, вы проверяете несколько блоков, сразу же дорабатываете следующие, повторяете процесс, пока не получите нужное качество, и только потом разворачиваете проект в полном объеме. Легко заметить, как важна здесь скорость: чем быстрее вы выдаете на-гора новые версии, тем больше уроков извлекаете и тем сильнее экономите при росте безопасности и продуктивности.

Люди от природы склонны к экспериментам и обучению — именно поэтому проект, основанный на воспроизводимых модулях, скорее окажется успешным, чем зависящий от долгосрочного планирования и прогнозирования, на которые человек просто неспособен.

Давайте взглянем теперь на мегапроект, как нельзя лучше демонстрирующий преимущества передового скейлапа.

GIGA NEVADA: УМНОЕ МАСШТАБИРОВАНИЕ

Гигафабрика Tesla представляет собой строящийся к востоку от города Рено (штат Невада) высокотехнологичный завод стоимостью $5 млрд по изготовлению литий-ионных батарей. Цель мегапроекта — небывалое по масштабу производство передовых аккумуляторов и снижение стоимости электрических автомобилей и домашних систем энергоснабжения. Если все пойдет по плану, Giga Nevada станет самым большим производством в мире, покрыв более 500 тыс. кв. м (107 футбольных полей).

Конструкция здания состоит из модулей. В самом начале Tesla придумала минимально жизнеспособный производственный блок, который можно было запустить сразу по завершении и добавлять к нему новые, извлекая уроки из ошибок. Строительство завода началось в конце 2014 года, и уже к третьему кварталу 2015-го первая очередь была завершена и начала выпускать системы для автономного хранения энергии Tesla Powerwall. В июле 2016 года компания отпраздновала торжественное открытие производства: к тому времени работали три блока из 21 (примерно 14% от проектируемого объема). Массовое изготовление аккумуляторных элементов осуществлялось уже в январе 2017-го, чуть больше, чем через два года после начала работ. Это намного быстрее, чем у большей части проектов подобного размера, где от старта строительства до выпуска продукции проходит 5—7 лет. В 2014 году гигафабрика проектировалась в расчете на 35 гигаватт-часов в год. Насколько известно, этот показатель был достигнут еще до завершения здания благодаря обучению в процессе строительства и производства.

Акцент на скорости позволил Tesla добиться двух преимуществ. Во-первых, компания снизила риск перерасхода средств из-за затягивания работ. Во-вторых, первая выручка была получена менее чем через год после принятия решения о запуске — намного раньше, чем при традиционном подходе к мегапроектам. Оба преимущества исключительно важны для быстрорастущих компаний, которые не могут себе позволить надолго вложиться в вялотекущую рискованную инициативу.

К сожалению, большинство мегапроектов до сих пор реализуется совершенно иначе. 

МОНДЗЮ И НЕГАТИВНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ ОБУЧЕНИЯ

Японская АЭС «Мондзю» первой начала коммерческое применение прототипа реактора на быстрых нейтронах. Названный в честь буддийского божества мудрости, он должен был стать основой приоритетной национальной программы по повторному использованию и, в конечном счете, по производству ядерного топлива в стране с ограниченным объемом энергоресурсов.

Станция была полностью уникальной: все части и элементы разрабатывались и конструировались под конкретную цель с применением самых передовых технологий. Возведение началось в 1986 году, выход в критическое состояние (достижение самоподдерживающейся цепной ядерной реакции) произошел согласно графику через 8 лет, в 1994-м. После этого началась тестовая работа, официальное открытие состоялось в августе 1995 года. В декабре того же года разрушительный пожар привел к закрытию АЭС на пять лет — из-за дополнительных проблем сроки существенно затянулись. Только в 2010 году возобновились тестовые запуски, но вскоре после этого в корпус реактора упала трехтонная деталь перегрузочного крана. На ее извлечение ушел почти год.

В связи с дополнительными трудностями и вскрывшимися проблемами с эксплуатацией реактора в мае 2013 года было принято решение отложить подготовку к его новому коммерческому запуску. Комитет по ядерному регулированию Японии лишил оператора Мондзю права работать с реактором, а в декабре 2016-го станция была закрыта окончательно.

После более чем 30 лет работ, 22 лет существования и $12 млрд затрат реактор Мондзю, как говорят, производил электроэнергию всего один час. Предполагается, что его полный вывод из эксплуатации потребует еще $3,4 млрд и 30 лет труда и будет завершен лишь в 2047 году. Судя по предыдущему опыту, эти оценки оптимистичны: дополнительные задержки и расходы почти неизбежны. В лучшем случае Мондзю останется в истории проектом, длившимся 60 лет и стоившим $15 млрд при нулевом или отрицательном результате. И это не единственный пример — просто максимально наглядный.

Какой контраст с Tesla! В конструкции АЭС «Мондзю» ничто не напоминало производственные модули Giga Nevada, обучение на которых позволяло работать и масштабироваться лучше и быстрее. На станции все было уникально и максимально сложно. Это привело к тому, что эксперты по операциям называют негативным последствием обучения: новые сведения не ускоряли, а замедляли работу. Чем больше уроков извлекал коллектив, тем больше помех и дополнительных задач перед ним вставало.

Многие подобные мегапроекты, как и Мондзю, с трудом поддаются дроблению на схожие элементы, которые можно итеративно опробовать и улучшать. Простой пример: чем глубже яма, которую вы роете, тем медленнее, непредсказуемее и специфичнее ваша деятельность. Но трудно не значит невозможно. Практически в любом проекте большую часть работы можно сделать воспроизводимой и снизить негативные последствия, почерпнув что-то полезное.

Проекты вообще не делятся на масштабируемые и немасштабируемые. Все относительно: необходимо просто постараться раскрыть весь возможный потенциал масштабируемости в любом проекте. Давайте рассмотрим пример.

МОДУЛЬНОЕ МЕТРО МАДРИДА

Мануэль Мелис Майнар понимает важность масштабируемости. Опытный инженер-строитель и президент Мадридского метрополитена был назначен ответственным за один из самых крупных и стремительных в истории проектов по расширению подземки. Строительство метро считается неспешным и непредсказуемым по природе. От решения выделить средства на новую ветку до первого поезда может легко пройти 10 лет (так недавно случилось с кольцевой линией в Копенгагене). И это при условии, что вы не столкнетесь с проблемами — иначе сроки могут вырасти до 15—20 лет, вспомнить хотя бы лондонскую линию Victoria. Майнар решил, что должен существовать более эффективный путь, — и нашел его.

Начатый в 1995 году проект по увеличению охвата метрополитена реализовался в два этапа всего по 4 года каждый (1995—1999 гг.: 56 км путей, 37 станций; 1999—2003 гг.: 75 км путей, 39 станций) благодаря радикальному подходу Мануэля к прокладке тоннелей и строительству платформ. С точки зрения проектного менеджмента, это едва ли не полная противоположность дорого обошедшемуся инвесторам Евротоннелю. Успех инженера стал результатом следования при разработке и контроле проекта трем простым правилам.

Никаких памятников. Майнар решил, что в местах посадки и высадки пассажиров не будут установлены значимые архитектурные объекты, несмотря на то, что такой подход очень распространен: порой каждая станция представляет собой отдельный шедевр (таковы метрополитены Стокгольма, Москвы, Неаполя, а также лондонская Юбилейная линия). Архитектурные излишества влекут за собой задержки и перерасход средств, так зачем рисковать? Все станции создавались инженером на основе единой модульной схемы и зарекомендовавшим себя открытым способом: это позволяло повторять одни и те же операции и учиться на опыте каждой станции.

Никаких новых технологий. При разработке проекта избегали новых строительных технологий, а также инноваций в вагоностроении и конструировании. Это мышление идет вразрез с идеями большинства проектировщиков: создатели метро часто гордятся новейшими системами сигналов, поездами без машинистов и проч. Майнар отлично знал, что разработка нового продукта — едва ли не самая опасная затея для любой организации, не исключая и его собственную. Нужно было держаться от нее подальше. Он брал только то, что работало и что можно было сделать быстро, экономно, безопасно и очень качественно. Он комбинировал непривычными способами существующие проверенные элементы и процессы. Звучит знакомо? Неудивительно. Именно по этому принципу с большим успехом создает свои инновации Apple.

Скорость. Майнар сознавал, что время подобно окну. Чем оно больше, тем больше всякой всячины через него успеет залететь, в том числе непредсказуемых катастрофических ситуаций («черных лебедей»). Он много думал, как бы сделать это окно значительно меньше, ускорив прокладку тоннелей. Как правило, при строительстве метро города используют один-два тоннелепроходческих комплекса. Майнар же рассчитал оптимальную длину тоннеля для одного комплекса и обслуживающей его бригады (3—6 км за 200—400 дней), разделил общую длину пути на этот показатель и привлек полученное число комплексов и бригад. Порой в Мадриде работало одновременно шесть комплексов — до Майнара о таком и не слыхивали. Он использовал в качестве модуля оптимальную длину тоннеля на один комплекс — и, как и в случае с модульными станциями, воспроизводил этот шаблон снова и снова, извлекая позитивные уроки.

ЕВРОТОННЕЛЬ: ПИРРОВА ПОБЕДА

Зачастую крупные проекты — триумф человеческой воли и изобретательности — оказываются экономически несостоятельными.
Яркий пример — тоннель под Ла-Маншем, самый длинный подводный железнодорожный маршрут в Европе. Решение о его постройке на частные деньги приняли в феврале 1986 года, полноценное пассажирское сообщение началось почти девять лет спустя — в декабре 1994-го.
Разработка как тоннеля, так и поездов для него оказались значительно сложнее и дороже, чем ожидалось. Реальные расходы на строительство превысили бюджет на 80%, на финансирование в целом — на 140%. Эти траты надо было покрывать, а долги — обслуживать еще на стадии пробивки тоннеля, за много лет до первой выручки. Когда в 1995 году объект начал приносить деньги, поток средств оказалась в пять раз меньше ожидаемого — объект в первый раз был признан нерентабельным, а затем последовала реструктуризация долгов. За годы реализации проекта на рынок успели войти лоукостеры — этот непредвиденный фактор снизил будущие цены на железнодорожные билеты из Лондона в Париж.
Потери только для британской экономики оценивались в $17,8 млрд, а коэффициент окупаемости проекта — в –14,5%. После оценки эффективности тоннеля при сравнении фактических и прогнозируемых затрат и выгод был сделан вывод о том, что Британии «было бы лучше, если бы тоннель никогда не был построен».
В 2020 году число пассажиров резко упало из-за пандемии, вновь сделав тоннель нерентабельным. Этот факт снова дает повод усомниться, выйдет ли проект хоть когда-нибудь на достойный коммерческий уровень, перестав быть экономической обузой для Британии и Франции.

В качестве неожиданного побочного эффекта бригады начали соревноваться друг с другом, что еще больше ускорило темпы работ. После смены они встречались в барах за тарелкой тапас и сравнивали свои достижения за день, хвастаясь успехами и обмениваясь опытом. Так как столько бригад трудились параллельно, Майнар отслеживал лучших рабочих и нанимал их повторно. Чем не дополнительное и полезное обучение? Для блокировки споров с местными активистами была организована система обратной связи, причем инженеру удалось договориться с горожанами о круглосуточном режиме стройки без прекращения работ в ночное время и по выходным: он просто спросил, хотят ли они слушать шум под окнами три года или восемь.

Итак, минимум излишеств и инноваций, максимум модулей и скорости. Вам уже кажется, что такое метро выглядит однообразно и сделано кое-как? Поезжайте в Мадрид и полюбуйтесь на просторные, удобные, светлые станции и поезда — никакого сравнения с мрачными душными катакомбами Лондона и Нью-Йорка! Да, метро Майнара — это рабочая лошадка, и никакие модные технологии не мешают ее работе. Она перевозит миллионы пассажиров в день год за годом — именно для этого метро и строилось. Мануэль Мелис Майнар реализовал проект вдвое дешевле и вдвое быстрее обычного — почти никто не верил, что такое возможно. 

БОЛЕЕ МУДРЫЙ ПУТЬ

Столь несхожие судьбы описанных выше мегапроектов подсказывают нам, что, начиная нечто титаническое, и коммерческому, и государственному сектору стоит тщательно отобрать технологии, обеспечивающие умное масштабирование, и продумать инвестиции в них.

Давайте еще раз обратимся к энергетической отрасли. Чтобы выжить, ей необходимо разорвать порочный круг того обучения, которое приводит к негативным последствиям, и стать быстрым, легко масштабируемым скейлапом. Именно на это нацелены малые модульные реакторы (ММР) — атомные энергоустановки стоимостью около $1 млрд каждая. Серьезным шагом в этом направлении может стать проект ММР в Вайоминге, финансируемый Биллом Гейтсом и Уорреном Баффетом. Однако он рассчитан на семь лет — это очень долго, скорость климатических изменений не позволяет нам столько ждать.

С точки зрения масштабируемости, более выгодной альтернативой оказываются технологии, связанные с использованием силы ветра. По своей природе турбины модульны и единообразны, это идеальное решение для скейлапа. Изначально они собирались на месте, но новорожденная отрасль быстро поняла, что это неэффективно, и стала производить ветряки в цехах, задействуя контролируемые, оптимизированные промышленные процессы и логистику. В 2013 году была завершена шельфовая Лондонская ветряная электростанция — она обошлась в $3 млрд в ценах 2012 года и некоторое время оставалась крупнейшей в мире. Проект запустили в марте 2011-го, производство энергии началось в октябре 2012-го, а полный ввод всех турбин в эксплуатацию — в апреле 2013-го, спустя всего два года и один месяц после старта работ. Хотя этому проекту менее 10 лет, с тех пор скорость работ еще увеличилась. В 2018 году ветропарк Walney Wind Farm из 87 турбин возвели в Ирландском море менее чем за год.

Энергетика не единственный сектор, где мегапроекты реализуются теперь быстрее, чем раньше. Взять хотя бы космос. NASA тратит 10 лет на планирование и еще 10 лет на реализацию своих сверхсложных решений. Его проекты слишком велики, чтобы позволить им сорваться, и слишком медленно реализуются, чтобы в случае сбоя начинать все заново. Чем дольше тянется процесс, тем выше риск, что ничего не выйдет, и тем меньше возможность учиться по ходу дела. Тем не менее, новое поколение космических предпринимателей (например, Илон Маск) резко снижает затраты и сроки, используя (по нескольку раз) стандартные конструктивные блоки.

Рассмотрим кейс Уилла Маршалла, экс-инженера Лаборатории реактивного движения NASA. Ему наскучила неторопливость и расточительность ведомства: совместно с двумя бывшими коллегами он основал компанию Planet Labs и построил у себя в гараже в Купертино (Калифорния) спутник под названием Dove (голубь).

Спутники нового типа меньше (до 5 кг), быстрее (собираются за месяцы) и дешевле (стоят менее $1 млн, включая запуск и предстартовые операции) любых инициатив NASA, при этом они столь же качественно спроектированы и более гибки в работе. Каждый такой «голубь» состоит из трех модулей CubeSat, а те — из множества модулей размером 10х10х10 см: Маршалл сравнивает их с деталями Lego. Электроника и структура «кубсатов» обеспечивается за счет готовых серийных компонентов, например для телефонов или дронов. В 2010-х Planet Labs запустила сотни спутников — это крупнейшая группировка из когда-либо существовавших на орбите. Они помогают отслеживать изменения климата, прогнозировать урожайность, предотвращать стихийные бедствия и проектировать города.

В 2014 году Planet Labs потеряла 26 «голубей» при взрыве несшей их ракеты. Но к тому времени произошло уже девять успешных выводов спутников, так что это событие не стало роковым. Утраченные устройства быстро повторили и доставили в космос. Модульный подход Маршалла делает каждый проект достаточно дешевым, чтобы смириться с его провалом, и настолько скоростным, чтобы перезапустить в случае сбоя, — при этом каждый извлеченный урок учитывается в ближайшей итерации.

Мой совет людям, затевающим мегапроект: смотрите на Tesla, Planet Labs, Мадридское метро и ветряные электростанции. Выбирайте базовые решения, обеспечивающие модульность и воспроизводимость. Применяйте проверенные технологии необычным, модульным способом, чтобы учиться по ходу работ, снижая затраты и наращивая скорость с каждой итерацией. Если этот подход сработал в таком сложном деле, как прокладка метро, он пригодится почти для любого проекта. Возможности здесь ограничиваются только вашим воображением.

Об авторе

Фливбьерг Бент (FLYVBJERG BENT) — профессор и заведующий кафедрой управления основными программами Школы бизнеса Саида Оксфордского университета, профессор и заведующий кафедрой в ИТ-университете Копенгагена. Соавтор (наряду с Дэном Гарднером) книги «Big Plans: Why Most Fail, How Some Succeed» (готовится к выходу в издательстве Random House).

советуем прочитать