Действенность важнее надежности* | Большие Идеи

・ Корпоративный опыт
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Действенность
важнее надежности*

Автор: Роджер Мартин

читайте также

Успех на час ­— новая норма для бизнеса

Макграф Рита

Видимость контроля

Идеи Y: как миллениалы могут помочь в управлении бизнесом

Дженнифер Джордан

Татьяна Бакальчук: «Наш основной принцип — не тратить деньги впустую»

Лидеры бизнеса полагают, что главная проблема корпораций связана с кризисом морали и доверия, между тем, возможно, целесообразнее говорить о кризисе смысла. Многие гендиректора жалуются, что инвесторов волнует лишь квартальная прибыль и совершенно не заботят ни долгосрочный успех, ни роль компании в обществе. Недовольны и клиенты: им не хватает по-настоящему теплых человеческих отношений с компаниями, их обслуживающими. У сотрудников компаний, особенно молодых, часто возникает ощущение бессмысленности работы: ее суть, как им кажется, исчерпывается денежным аспектом. Общественные деятели все более жестко критикуют корпорации (особенно транснациональные) за беспринципность. Однако руководители компаний не слишком беспокоятся по поводу того, насколько осмысленной представляется людям экономическая сторона жизни.

Бизнесу некого винить, кроме самого себя: кризис смысла породили им же созданные корпоративные системы и процедуры. Предприятия активно внедряют методику «Шесть сигм» для повышения качества производственных процессов, но эти инициативы не дают сотрудникам ощущения осмысленности их труда. Компании внедряют системы управления отношениями с клиентами (CRM), но клиент чувствует, что компании все больше им манипулируют, а вовсе не стремятся лучше понять его. Правительства принимают законодательные акты вроде Закона Сарбейнса — Оксли, пытаясь оградить инвесторов от мошенничества компаний, однако советы директоров находят способы обойти эти ограничения, и инвесторы по-прежнему остаются беззащитными.

У «Шести сигм», CRM, Закона Сарбейнса — Оксли и большинства других корпоративных схем и процедур есть одна общая черта. Они ориентированы на повышение надежности, то есть на достижение как можно более единообразных, предсказуемых результатов независимо от обстоятельств, и, как правило, опираются на предшествующий опыт. Скажем, надежным исследованием общественного мнения считается опрос избирателей, если на выходе из десяти избирательных участков, отобранных по случайному принципу, он дает один и тот же результат. Однако по-настоящему действенный опрос должен правильно предсказать победителя на выборах.

Компании, стремящиеся сделать свои системы надежнее, не видят, что тем самым снижают их действенность и осмысленность. В самом деле, процедуры могут давать все более стабильные результаты, но есть опасность, что эти результаты будут неточными и неоптимальными, поскольку ради надежности компании сокращают число анализируемых переменных и унифицируют процессы измерения. Между тем для повышения действенности требует ся учитывать множество переменных и варьировать процесс измерения в зависимости от обстоятельств и на основе субъективных оценок. Во многих случаях субъективность и внутреннее чутье позволяют получить более точные результаты, хотя стабильности такой подход, разумеется, не даст.

Практически в любой бизнес-схеме существует конфликт между соображениями надежности и действенности. В корпоративных системах поощрения (таких как метод грейдов Хея) зарплата менеджеров определяется путем начисления баллов за каждый вид деятельности. Это позволяет объективно и беспристрастно устанавливать вознаграждение, но едва ли значимость сотрудника для компании возможно оценить в баллах. Чтобы сделать оценку более осмысленной, приходится полагаться на субъективные суждения топ-менеджеров об их подчиненных. Такая же дилемма встает при оценке эффективности рекламы. Компании стремятся проверять качество своей рекламы на больших выборках: если новинка будет хорошо принята в таком тесте, она должна понравиться и реальным потребителям. Проблема, однако, в том, что взятая выборка может оказаться нерепрезентативной. Если же проводить тесты с участием реальных потребителей, результаты могут быть статистически недостоверными, поскольку выборка, скорее всего, будет небольшой. Таким образом, компании стоят перед выбором: либо точные данные на нерепрезентативных выборках, либо «размытые» — на репрезентативных. Надежность и действенность располагаются на противоположных концах спектра критериев, используемых при создании систем и принятии решений.

В идеале хотелось бы иметь и надежность, и действенность, но на практике организации, как правило, отдают предпочтение надежности. На то есть две причины. Во-первых, работа с системами, ориентированными на действенность, предполагает использование субъективных оценок и качественных данных, а для организаций предвзятость всегда нежелательна. Во-вторых, «надежные» процедуры имеют хоть какое-то обоснование (ведь они опираются на прошлый опыт), тогда как действенность метода можно оценить лишь задним числом.

К сожалению, приверженность принципу надежности не ограждает компании от маркетинговых ошибок и поражений в конкурентной борьбе. Более того, многие корпорации, следующие «надежным» методикам, бесконечно наращивают свои бизнес-показатели, не задумываясь о цели и глубинном смысле этого процесса.

Организация, получающая надежные и предсказуемые, но бессмысленные результаты, подобна прекрасно отлаженному автомобилю, который на полной скорости несется к пропасти. Чтобы выжить, корпорациям необходимо привлекать людей, умеющих работать с нечеткими данными и владеющих субъективной логикой. Но самое главное — создать у сотрудников ощущение осмысленности их деятельности. Гендиректорам компаний, например, полезно больше общаться с клиентами, даже если эта выборка не будет репрезентативной. Такие мероприятия иногда оказываются продуктивнее, чем заседания в офисе и принятие решений на основе статистически достоверных исследований рынка. Финансовым директорам можно рекомендовать отвлечься от управления прибылями и помочь сотрудникам понять экономический смысл корпоративного бизнеса.

Руководству компаний следует изменить подход к продвижению сотрудников: менеджеров нужно поощрять не за стабильность и надежность, а за умение совершать прорывы и принимать нестандартные решения. Желательно, чтобы советы директоров оценивали проекты, следуя логике будущего, а не оглядываясь на прошлое. Они должны понимать, что изменчивые результаты могут быть признаком творческого подхода, а вовсе не ошибок в управлении, что, борясь за стабильность, они, возможно, насаждают посредственность. Точно так же аналитики фондового рынка должны осознать, что, требуя гарантированной прибыли, они подавляют в компаниях творчество, инновации и эмоциональную связь с клиентами и сотрудниками, то есть те самые факторы, которые необходимы для долгосрочного роста прибылей.