Компания для взрослых

Компания для взрослых

|3 марта 2014|Пэтти Маккорд

Шерил Сандберг, директор Facebook по операционным вопросам, назвала нашу презентацию лучшей из когда-либо созданных в Кремниевой долине. В интернете ее посмотрели более пяти миллионов раз. Но когда мы с Ридом Хастингсом и еще несколькими нашими коллегами готовили слайды в PowerPoint — чтобы показать, как мы в Netflix формировали корпоративную культуру и благодаря чему рос наш бизнес, мы и не подозревали, что эта презентация произведет столь громкий фурор.

Хастингс — гендиректор Netflix, а я с 1998-го по 2012 год возглавляла в компании отдел персонала. Нам казалось, что некоторые наши представления о кадровой политике (например, что людям надо давать столько дней отпуска, сколько им нужно) довольно экстравагантны — по крайней мере, пока нам не начали подражать другие компании. Но нас удивило такое внимание к нашим 127 ни на что не претендующим слайдам (это ведь не музыка, не мультик). Корпоративная культура Netflix и ее кадровая политика нравятся людям по нескольким причинам. Во-первых, Netflix по-настоящему преуспевает. Только за 2013 год ее акции подорожали в три раза. Она получила три премии «Эмми», а в США у нее уже почти 29 млн подписчиков. Во-вторых, Netflix в своих действиях руководствуется здравым смыслом.

В статье я не просто перечислю основополагающие пункты кадровой политики Netflix, но расскажу подробно, на каких пяти «китах» она стоит. Но сначала вспомню две свои беседы с сотрудниками тогда еще молодой компании — обе они оказали влияние на нашу корпоративную философию. Первый разговор состоялся в конце 2001 года. Netflix тогда быстро росла. У нас уже работало примерно 120 человек, и мы подумывали об IPO. Но тут лопнул интернет-пузырь, потом наступило 11 сентября. И все изменилось. Мы понимали, что придется повременить с IPO и уволить треть персонала. Было трудно. Потом вдруг DVD-плеер оказался самым модным подарком к Рождеству. В начале 2002 года наш бизнес проката высылаемых по почте DVD-дисков начал расти как на дрожжах. Работы стало невпроворот, а людей — на треть меньше. Однажды я разговаривала с одним из лучших наших программистов, Джоном. До сокращения штата у него в подчинении было три человека, а теперь он стал сам себе и начальник, и подчиненный, а потому засиживался теперь на работе допоздна. Я сказала, что в скором времени возьму ему помощников. Его ответ меня удивил: «Не горит, так мне даже лучше». Оказалось, его уволенные программисты работали вполсилы, и у Джона много времени уходило на то, чтобы исправлять их ошибки. «Я понял, что лучше делать все самому, чем руководить ими», — сказал он. Я вспоминаю его слова всякий раз, когда излагаю суть нашей кадровой политики: лучшее, что вы можете сделать для своих сотрудников, — брать к себе только первоклассных специалистов. Это куда важнее настольного футбола и бесплатных суши. Хорошие коллеги перевешивают все остальное.

Вторая беседа состоялась в 2002 году, через несколько месяцев после нашего IPO. Лаура, наш бухгалтер, человек умный, трудолюбивый и творческий, в свое время придумала, как отслеживать платежи за прокат DVD-дисков и точно рассчитывать роялти. Выстроенная ею система во многом помогла росту нашего бизнеса. Но потом, когда Netflix стала публичной компанией, нам понадобились дипломированные бухгалтеры-ревизоры и другие опытные специалисты по бухгалтерскому учету c хорошим образованием. Лаура же окончила только техникум. И как бы она ни относилась к работе, как бы мы все ни любили ее, ее профессиональные навыки уже не отвечали нашим требованиям. Кто-то предлагал специально для нее придумать новую должность, но мы сочли, что это будет неправильно. И вот я встретилась Лаурой. Я сказала, что, учитывая ее заслуги, мы дадим ей хорошее выходное пособие. Я готовилась к слезам, истерике, но Лаура вела себя достойно: ей грустно уходить, но она понимает, что с такими деньгами она не пропадет — переучится и получит новую профессию. Тогда мы и сформулировали еще один важнейший принцип нашей кадровой политики: если мы хотим, чтобы у нас работали только первоклассные специалисты, мы должны увольнять людей, которые больше не устраивают нас профессионально, каким бы ценным ни был их прежний вклад в процветание фирмы. Справедливости ради — и конечно, чтобы заглушить чувство вины, — мы даем всем хорошую компенсацию. Подразумевая эти два фундаментальных принципа, мы определили свой подход к управлению кадрами в следующих пяти тезисах.

Брать в штат только взрослых, ответственных людей

С годами мы усвоили, что люди лучше всего работают, причем при меньших издержках, когда им позволяют руководствоваться логикой и здравым смыслом, а не следовать формальным правилам. Если вы берете в штат людей, которые разделяют ваше стремление создать преуспевающий бизнес, то 97% ваших сотрудников будут делать то, что надо. В большинстве компаний уйма времени и денег уходит на составление и претворение в жизнь правил кадровой политики, предотвращающих, по задумке их авторов, проблемы, которые могут создать остальные 3%. Мы же очень старались таких людей к себе не брать и увольняли их, как только понимали, что взяли не тех, кого стоило.

Вести себя по-взрослому значит открыто обсуждать вопросы с начальником, коллегами и подчиненными. Это значит понимать, что даже если у компании масса правил, касающихся кадров, их зачастую обходят, поскольку для каждого конкретного случая нужно особое решение. Приведу два примера. Когда Netflix делала первые шаги, мы оплачивали нерабочие дни, как везде: 10 дней отпуска, 10 — праздников и несколько дней по болезни. У нас все держалось на доверии: люди сами следили за своими выходными и сообщали начальникам, когда их не будет на работе. А когда Netflix стала публичной компанией, наши аудиторы заявили, что по закону Сарбейнса — Оксли за нерабочие дни отвечает дирекция. Мы стали думать, как ввести официальную систему учета. Но потом Рид Хастингс, наш гендиректор, спросил: «А компании обязаны предоставлять нерабочие дни? Если нет, то, может, мы просто будем делать это неофициально и обойдемся без бухгалтерской тягомотины?» Я стала выяснять, что да как, и оказалось, что, да, в штате Калифорния нет законов, касающихся отпусков. И чем переходить на формальную систему, мы двинулись в обратном направлении. Штатным сотрудникам сообщили, что они могут брать столько выходных, сколько им нужно. Начальникам и подчиненным велели договариваться между собой (для почасовиков, работающих в колл-центрах и на складах, были другие правила).

Но мы задали рамки. Сотрудников бухгалтерии или финансового отдела просили не планировать отпуск на начало или конец квартала — самое горячее время. А чтобы взять 30 дней подряд, нужно согласовать это с отделом персонала. Топ-менеджеров настоятельно просили уходить в отпуск и доводить это до сведения персонала, поскольку им отводилась роль примера для подражания (большинство радостно согласилось). Кто-то боялся, что начнется разнобой: начальники будут наслаждаться длинными отпусками, а остальным придется довольствоваться неделей. Меня же больше всего волновал вопрос справедливости, ведь везде больше свободы у лучших и самых ценных сотрудников.

Кроме того, мы отказались от формальной политики расходов, в том числе в командировках, и решили тут тоже требовать взрослого поведения. Нашу политику расходов можно сформулировать очень коротко: «Интересы Netflix прежде всего». Объясняя ее сотрудникам, мы говорили, что ждем от них хозяйского отношения к деньгам компании — как если бы это были их собственные деньги. Мы переложили ответственность за учет командировочных, представительских и многих других расходов на прямых начальников сотрудников, как и должно быть. Заодно сократились издержки: крупные компании все еще покупают билеты через турагентства, чтобы предотвратить злоупотребления, связанные с деловыми поездками. Сколько бы они сэкономили, если бы разрешили сотрудникам самим заказывать билеты и бронировать отели. Мне, как и большинству руководителей Netflix, приходилось время от времени проводить воспитательные беседы с сотрудниками, которые питались в роскошных ресторанах (что уместно, только если речь идет о деловом обеде с потенциальным клиентом). Мы послеживали за своими «айтишниками», которые норовили накупить гаджетов. Но в целом мы убедились, что в отношении служебных расходов большинство будет играть по вашим правилам, если вы их четко сформулируете.

Говорите правду о том, как люди работают

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/korporativnyy-opyt/a13368

2014-03-03T04:00:00.000+04:00

Mon, 04 Feb 2019 12:02:58 GMT

Компания для взрослых

Пять тезисов Netflix об управлении кадрами

Менеджмент / Корпоративный опыт

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/waufz/original-15v1.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия