Что реально заботит
лучших CEO

В начале августа мы провели круглый стол с участием Ларса Ребьена Сёренсена из Novo Nordisk, Мартина Соррелла из WPP и Паб­ло Ислы из Inditex (Сёренсен, Соррелл и Исла заняли первые три места в нашем новом рейтинге лучших CEO мира, подробнее см. здесь — прим. ред.). Это была видеоконференция: Сёренсен находился в Багсверде (Дания), Соррелл — на Сицилии, Исла — в Артейхо (Испания). Вот о чем мы говорили.

HBR: Какие самые трудные проблемы стоят сейчас перед генеральным директором?

СОРРЕЛЛ: Главная проблема — непредсказуемость. Я имею в виду геополитические моменты вроде Brexit, ситуацию на Ближнем Востоке и в Китае, президентские выборы в США. Также усиливается давление инвесторов-активистов, целиком нацеленных на краткосрочные результаты бизнеса. Наконец, многие компании пытаются перейти на принцип составления бюджета расходов с нуля. Не хочу жаловаться на чрезмерную сложность работы — но точно стало труднее.

Есть ли у вас какой-то особый секрет успеха, о котором никто не знает?

СЁРЕНСЕН: Если честно, мне кажется, что нашу роль переоценивают. По крайней мере в моем бизнесе успех зависит от всей команды гораздо сильнее, чем кажется публике, особенно в США.

Каждый из вас руководит компанией уже много лет. Наверняка корпоративная культура постоянно эволюционирует. Меняется соответственно и ваш стиль управления?

ИСЛА: С одной стороны, управлять компанией нужно рационально. В компании, которую возглавляю я, более 150 тысяч сотрудников и миллионы клиентов. Однако я постепенно понимаю, что надо меньше руководствоваться разумом и больше чувствами. Мотивировать людей и поддерживать командный дух — вот самое важное в работе гендиректора. Чтобы соз­дать атмосферу творчества и инноваций, нужно воздействовать на эмоции сотрудников.

СЁРЕНСЕН: У меня удивительный личный опыт. Я работаю в компании 34 года. Был технократом, а потом пришлось измениться — освоить более широкие навыки, принимать новые вызовы.

СОРРЕЛЛ: Мне вообще становится как-то не по себе, когда говорят о «культуре»: это слово слишком часто употребляют люди, которые просто не хотят делать то, что им поручают. Тем не менее некоторые вещи резко изменили нашу организацию. Прежде всего, технологии. Сегодня в WPP доля цифрового бизнеса — 40%; данных — 25%. Во-вторых, тот факт, что мы работаем в 113 странах. Управлять компанией только из центра невозможно: надо чувствовать местную специфику. И наконец, сегодня мы должны больше ориентироваться на конкретные цели, на интересы потребителей, клиентов — и наших сотрудников.

ИСЛА: Я думаю, что еще важно при всех этих изменениях сохранять дух предпринимательства. Inditex старается управлять компанией так, словно это до сих пор маленький стартап. Мы стараемся проводить поменьше совещаний и вместо официальных презентаций общаемся с сотрудниками прямо возле их рабочих мест.

У нас очень плоская структура, и право принимать решения есть у множества людей.

СОРРЕЛЛ: К сожалению, чем дольше гендиректор занимает свой пост, тем консервативнее становится. Риски, которые я брал на себя в 1980-х, сегодня наверняка не дали бы мне спать. Чем больше компания, тем страшнее рисковать — особенно сейчас. Это серьезная проблема.

И какой выход: чаще менять руководство или приглашать новых людей со стороны?

СЁРЕНСЕН: Когда как. Если дела у компании идут хорошо, лучше продвигать своих: это воодушевляет и сплачивает коллектив. А если у компании фундаментальные проблемы, то, вероятно, нужны новые знания и навыки — и тогда совет директоров ищет того, кто ее встряхнет, за пределами компании.

СОРРЕЛЛ: Трудно сказать, после скольких лет гендиректору надо уходить. Кажется, в среднем главы компаний из списков S&P 500 и FTSE 100 работают лет шесть-семь — и, вероятно, это слишком мало. В таких условиях далеко и не смотришь. Я занимаю свой пост 30 лет. Я не вправе назначать преемника, но наш следующий генеральный почти наверняка будет из своих: я считаю, что это лучший вариант.

Стало ли труднее руководить молодежью? Правда ли, что поколение миллениума другое и приходится ли вам к нему приноравливаться?

СОРРЕЛЛ: У нового поколения другое отношение к жизни. Сегодня они не сидят много лет на одном месте, а часто меняют работу — как пчелы, собирающие пыльцу с разных цветов. Мой отец когда-то сказал мне: «Выбери отрасль себе по душе, выстрой репутацию и работай на будущее». Сейчас это не модно. Люди ловят удобные моменты, начинают бизнес, продают бизнес… Выстраивание «долгоиграющего» бренда — исчезающее искусство.

СЁРЕНСЕН: Миллениалы с детства видят, как компании возникают из ничего: современные технологии позволяют быстро создавать проекты, распространять информацию, разрабатывать приложения. Думаю, что поэтому они не готовы тратить силы и вкладываться в одно дело. Но все может измениться, если компания предложит человеку осмысленную работу — тогда он может идти вместе с ней долгие годы и даже десятилетия.

Насколько важны для вас вопросы природоохранной, социальной и корпоративной ответственности, включенные в рейтинг HBR?

СЁРЕНСЕН: Все, что мы делаем, должно быть оценено не только по финансовым результатам, но и по тем ценностям, которые наши компании несут в этот мир.

СОРРЕЛЛ: Это и моя позиция. Джон Браун, бывший глава ВР, выразился просто: «Хорошие поступки хороши для бизнеса, но только в долгосрочной перспективе». Мы всегда смотрим на перспективу: учитываем все интересы — сотрудников, потребителей, клиентов, государства, НКО, поставщиков, активистов. Все, что мы скажем или сделаем, может выплыть на первые полосы Financial Times, Wall Street Journal или Harvard Business Review. Мы должны помнить о самых широких последствиях наших действий.

ИСЛА: Тут дело не только в требованиях конкретных сил или общества. Мы верим, что призваны нести миру добро. И эта вера полностью отвечает интересам всех групп — и на пользу финансовым результатам.

И все же вы говорите о давлении, которое оказывают на вас люди, заинтересованные в крат­косрочных результатах. Объясните мне это.

СОРРЕЛЛ: Посмотрите на список S&P 500: самые влиятельные компании мира в прошлом году отдали акционерам больше, чем заработали. То есть дивиденды и стоимость обратного выкупа акций оказались больше, чем нераспределенная прибыль. Это означает, что компании начинают осторожнее инвестировать и составляют планы на гораздо более короткие периоды. Рисковать готовы те компании, топ-менеджеры которых не боятся, что их уволят за ошибки. Людей слишком часто наказывают за неудачи, и они не хотят рисковать. В ИТ-компаниях, модных и востребованных, это не так страшно, но в традиционных такое с рук не сойдет.

СЁРЕНСЕН: У нас в Скандинавии особая структура собственности. Моя компания частично принадлежит фонду, который контролирует 70% голосов. С моей точки зрения, подобная блокирующая структура позволяет смотреть очень далеко вперед. Многие скандинавские компании стали глобальными именно благодаря этому. Бывают и промахи — например, когда советы директоров недостаточно сильны, чтобы воздействовать на менеджмент. Но наш успех — следствие того, что я могу объяснить акционерам свое видение компании на годы вперед.

ИСЛА: В конечном счете еще важнее опыт и то, как ты завоевываешь репутацию. У нас не бывает проблем с институциональными инвесторами, и от нас не требуют сиюминутных успехов. Они знают, что у нас за компания и что мы мыслим долгосрочными категориями, хотя обращаем внимание и на ближайшую перспективу.

Сейчас набирают силу популистские настроения, которые заостряют внимание на проблеме неравенства доходов. Вы ощущаете это?

СЁРЕНСЕН: Фармацевтика всегда под огнем критики. По рейтингу популярности мы не лучше производителей оружия и табака: зарабатываем на болезнях, проводим опыты на животных, манипулируем генами. Поэтому для нас все это привычно. Мы много лет стараемся заслуживать доверие общественности. И не всегда преуспеваем в этом. Единственный выход — обеспечить полную прозрачность целей компании и донести до людей тот факт, что мы не только обогащаемся, но и приносим пользу.

ИСЛА: Надо признать, что для недоверия есть некоторые основания, среди них — частые корпоративные скандалы. Чтобы завоевать доверие, надо быть прозрачнее, работать честно и верить в то, что делаешь. Скажем, людям не безразлично, что многие большие компании не платят налоги. Поэтому в ежегодном отчете мы стали публиковать суммы всех налогов, выплаченных в разных регионах.

Еще один раздражитель — вознаграждение CEO. Мартин, вы не раз попадали под обстрел. Как правильно работать с такой тонкой проб­лемой, как заработок главы компании?

СОРРЕЛЛ: Не мне давать советы по этому поводу, но я считаю правильным соотносить зарплату топ-менеджера с долгосрочными результатами его работы. Добился — заслужил поощрения. И еще надо учитывать, например, то, сколько рабочих мест мы создали по миру.

СЁРЕНСЕН: Согласен, что зарплата руководителей должна зависеть от долгосрочных ­результатов. Но важен еще один момент: внутренняя сплоченность компании. Слишком сильный разрыв в зарплате у высших чинов и рядовых сотрудников может погасить в людях заинтересованность в успехе компании, а она нужна любой организации. Если я буду получать во много раз больше рядового сотрудника, это обязательно аукнется. Слишком высокие оклады топ-менеджмента — одна из важнейших причин недоверия людей к бизнесу.

СОРРЕЛЛ: Между гендиректором, находящимся на посту уже 30 лет, и тем, кто занимает его два года, есть разница. Никто не испытывает признательности к таким людям, как, например, я, за то, что мы вкладываем в бизнес деньги — будь то деньги, взятые в долг у банков, или наши собственные, — держим акции и платим налоги.

ИСЛА: Зарплата должна быть прозрачной и зависеть от результата. Важнее не сократить разрыв в деньгах, а сделать так, чтобы развитие компании было выгодно каждому сотруднику. В прошлом году мы одобрили план участия всех наших людей в прибыли — и, насколько я вижу, люди это оценили.

Каждый год HBR критикуют за то, что в рейтинге мало женщин. Мы объясняем, что, во-первых, он основан на расчетах, а во-вторых, отражает неприглядную правду: в мире слишком мало женщин — глав компаний. Почему и в 2016 году мы видим все ту же картину?

СОРРЕЛЛ: Женщин мало в рейтинге, потому что их мало среди топ-менеджеров. Там, где женщины возглавляют производство, подразделения или в нашем случае — агентства, возникает волновой эффект: обладающие властью женщины продвигают других талантливых, амбициозных женщин. Но в других местах у женщин нет таких возможностей — в этом-то и проблема. И еще один момент: я уже много где это говорил (и рискую снова пострадать за это), но в нашем бизнесе женщины полезнее мужчин. Они организованнее, и у них выше эмоциональный интеллект.

Давайте поговорим о балансе работы и личной жизни. Как вы смотрите на эту проблему и стремитесь ли вы быть примером для остальных сотрудников в этом смысле?

СЁРЕНСЕН: Я не пример для подражания. Но это вообще сложный вопрос. В Скандинавии очень долгий декретный отпуск. И сегодня многие сотрудники жалуются, что эта привилегия, рассчитанная на защиту семьи и материнства, мешает делать карьеру. Пока вы год сидите с ребенком, компания успевает уйти далеко вперед. И, к сожалению, женщины за тридцать, взяв такой отпуск пару раз, рискуют выпасть из обоймы. Мы пытаемся найти оптимальную формулу для профессионального развития женщин, но пока результатов мало.

ИСЛА: Главе глобальной компании непросто соединять семью и работу. Долгие вечера в офисе, частые поездки по миру. Мне помогает утренняя зарядка: и для физического, и для психического здоровья. Я стараюсь проводить больше времени с семьей или хотя бы сделать так, чтобы это время проходило содержательно.

СОРРЕЛЛ: Я тоже плохой пример. Наша компания работает круглосуточно. Но у меня жена скоро родит, так что пресловутый баланс, похоже, снова станет проблемой.

Как вы хотели бы, чтобы о вас вспоминали в компании?

ИСЛА: Мне самому еще рано думать об этом, но я бы хотел, чтобы Inditex воспринимали как компанию, построенную по принципам устойчивого развития, и четкими планами на будущее — и как пример для других организаций.

СЁРЕНСЕН: То, что мы с командой сделали в компании, можно будет оценить лет через 15—20 и только тогда сказать наверняка, были ли наши действия верными. Многие захотят бросить в нас камень. Повторюсь: мне не нравится, когда гендиректоров возводят на пьедестал. Многое зависит от команды. Если честно, успех, которого мы добились за время моего руководства, во многом обусловлен решениями, которые принял еще мой предшественник.

СОРРЕЛЛ: Я разделяю взгляды Ларса на «культ личности». Но признаю, что конкретный человек может многое изменить. Лично я бы хотел, чтобы WPP стала выбором номер один для любого потенциального клиента в маркетинге и рекламе. И чтобы людям, которые ищут новое место работы или только начинают карьеру, в первую очередь приходила в голову наша компания. А меня пусть запомнят как одного из тех, кто помог сделать ее такой.

Примечание редактора: компания Novo Nordisk объявила 1 сентября, что в 2017 году Сёренсен уйдет в отставку.