Ловушки социальных сетей | Harvard Business Review Russia
Корпоративный опыт

Ловушки социальных сетей

Нили Цедал , Пол Леонарди
Ловушки социальных сетей
Juan DÍaz-Faes

Компании все чаще используют внутренние социальные платформы: как отдельные программы (Slack, Yammer, Chatter), так и встраиваемые приложения (Microsoft Teams, JIRA). В масштабном исследовании Глобального института McKinsey 72% от 4200 опрошенных компаний сообщили, что используют такие инструменты, чтобы упростить общение сотрудников. Эти цифры впечатлили нас, и мы попросили лидеров крупных и небольших компаний рассказать, почему они используют в работе социальные сети и платформы.

Среди прочих были ответы «так делают другие, поэтому и мы должны», «это нужно, чтобы привлечь молодых специалистов». Стремление быть как все нас не удивило, но вот что стало неожиданностью: мало кто приводил в качестве аргумента в пользу соцсетей веское экономическое обоснование — то, о чем всегда думают при внедрении других технологий, таких как системы управления взаимодействием с клиентами или средства компьютерного моделирования.

Чтобы оценить пользу соцсетей для компании, мы разделили на две группы сотрудников крупной финансовой фирмы и наблюдали за ними в течение полугода. Одна группа пользовалась внутренней социальной платформой Jive-n, а другая — нет.

Результаты впечатляют: сотрудники, использовавшие Jive-n, на 31% чаще находили для решения рабочих задач коллег с нужным опытом. Кроме того, они на 88% лучше определяли, кто может связать их с экспертом в той или иной области. Секрет прост: все это время они наблюдали, о чем и с кем говорят их коллеги в Jive-n. Группа, не имевшая доступа к соцсети, за тот же период не улучшила ни один из показателей.

С тех пор мы изучали внутренние соцсети компаний из самых разных сфер, включая банковское дело, страхование, телекоммуникации, электронную торговлю, науку и ИТ. Данные подтверждают: соцсети способствуют сотрудничеству и обмену знаниями в коллективе. Они повышают вовлеченность сотрудников, помогают быстрее принимать решения и генерировать новые идеи.

За последние 20 лет некоторые из этих преимуществ стали доступны благодаря базам данных для управления знаниями, но их функции ограничены. Сегодня важная часть обмена знаниями — нахождение тех, кто обладает нужным опытом и пониманием контекста. Базы данных не дают таких справок — но эти сведения можно получить в соцсетях.

К сожалению, в попытке внедрить в работу соцсети компании нередко попадают в четыре ловушки. Ниже мы расскажем об этих ловушках и о том, как получить максимум от внутренних соцсетей.

ИДЕЯ КОРОТКО

Упущенная возможность

Внутренние соцсети укрепляют сотрудничество, помогают принимать решения, стимулируют инновации и повышают вовлеченность работников. Но на этом пути компании нередко попадают в ловушки: исходят из ложных представлений о миллениалах, борются с «нерабочими» разговорами, недооценивают возможности для обучения и опираются на неверные данные.

Иной путь

Чтобы реализовать потенциал соцсетей в полной мере, необходимо четко определить цели их внедрения, поощрять неформальное общение и чтение чужих разговоров для обучения и обмена знаниями, а также формулировать правила поведения. Лидеры же должны подавать пример сотрудникам.

Ловушка № 1. Неверные представления о миллениалах

Лидеры считают, что молодые люди «дышат» соцсетями (как выразился один топ-менеджер крупной страховой компании). Это, конечно, так — но только вне рабочего места. Представители «поколения Y» активно пользуются Facebook*, Twitter, Instagram*, Snapchat, Reddit и сайтами знакомств. Поэтому менеджеры часто делают на них ставку, думая, что те будут рады стать первыми пользователями рабочих соцсетей. Однако опросы, проведенные нами в разных компаниях, показывают, что такие представления далеки от истины. На самом деле миллениалам трудно свыкнуться с мыслью, что «социальные» инструменты можно использовать для работы — как электронные таблицы или PowerPoint. В социальных медиа они видят пространство для самовыражения и общения с друзьями и близкими. Это часть их жизни, но, не считая LinkedIn и других «карьерных» сайтов, она имеет мало общего с работой.

Причина отчасти в том, что миллениалы сталкиваются с рабочими технологиями перед поступлением в колледж или на первую серьезную работу — а к этому времени они «живут» в соцсетях уже несколько лет. Они опасаются объединять эти сферы; им хочется, чтобы их считали взрослыми и относились к ним соответствующим образом. «Дружба» в соцсети с боссом напоминает «дружбу» с родителями в старших классах — и заставляет нервничать. Само слово «социальные» воспринимается как «неформальные» и «личные». Как сказал 23-летний аналитик телекоммуникационной компании: «Вы заходите в соцсеть поболтать с друзьями. Неприятно думать, что менеджер может попросить вас связаться там с коллегами и обсудить рабочие вопросы. Мне это не нравится».

Многие менеджеры хотят, чтобы сотрудники использовали внутренние соцсети для неформальных разговоров о работе, но не для обсуждения личных проблем. Миллениалы тоже не стремятся переходить эту черту, но им трудно понять, как пользоваться соцсетями, не делая их «личными».

Другая проблема заключается в том, как лидеры говорят о социальных платформах, которые внедряют. Почти во всех сообщениях о запуске таких продуктов, которые мы видели, топ-менеджеры называли их «Facebook* для компании» или «Twitter для компании», используя отсылки к известным сервисам. Но, услышав эти слова, 22-летний аналитик страховой компании спросил: «Зачем мне Facebook* на работе? Я не хочу, чтобы мой босс знал, что вчера я был на вечеринке».

В наших опросах около 85% молодых специалистов заявили, что они против соцсетей на работе. Забавно, что около 90% сотрудников более старшего возраста видели в них новые и удобные способы общения с коллегами.

Ловушка № 2. Борьба с неформальным общением

Вторая ловушка связана с первой: сотрудники, как правило, не хотят делиться сведениями о своей личной жизни в рабочих сетях. Многие компании даже прямо запрещают обсуждать нерабочие темы на внутренних сайтах. Однако мы обнаружили, что работать с корпоративными соцсетями людей часто мотивирует интерес к чужой личной жизни. Это верно для всех возрастов и должностей.

На первый взгляд такое любопытство может показаться проблемой, но наши исследования говорят о том, что оно упрощает рабочую коммуникацию и делает ее более продуктивной. Трудно заговорить с тем, кого вы плохо знаете, — и еще труднее попросить его о помощи. Люди больше готовы к общению, когда они что-то узнают о коллегах из их разговоров в соцсетях. Например, наше исследование в крупной телекоммуникационной компании показало, что «любопытные» сотрудники в три раза чаще других получают актуальную рабочую информацию от коллег.

Хосе, менеджер среднего звена из отдела маркетинга телекоммуникационной компании, рассказал, как он установил контакт со своим коллегой Алексом: «Я следил [на корпоративном сайте в Chatter] за этим парнем из отдела электронной коммерции: он публиковал футбольную статистику. Мне это было интересно, потому что я тоже этим увлекаюсь. Я зашел на его страницу, чтобы узнать, не написал ли он что-то о чемпионате Европы, и увидел его переписку о новой рекламной кампании. Кампания показалась мне отличной, так что я позвонил ему, представился и признался, что следил за ним из-за футбольных постов. Мы оба засмеялись. Затем я сказал, что видел переписку о рекламной кампании, и попросил его рассказать о ней подробнее, чтобы мы сделали что-то похожее в нашем отделе». Как и многие другие сотрудники, с которыми мы разговаривали, Хосе заинтересовался коллегой из-за общего хобби. Это дало ему повод развить отношения и получить важные для работы знания.

Читая то, что коллеги пишут во внутренних соцсетях о хобби и развлечениях, сотрудники могут сформировать свое мнение о них. Инженер крупной торговой компании рассказал, что часто использует соцсеть, чтобы составить представление о человеке и понять, насколько «безопасно» начинать с ним общение. Об этом говорили и другие респонденты. То, как люди отвечают на вопросы или шутят, говорит об их открытости; это помогает оценить то, что мы называем «достаточным доверием» (заслуживает ли тот или иной человек доверия в достаточной степени, чтобы делиться с ним информацией). Доверие здесь чрезвычайно важно, поскольку просьба о помощи в решении проблемы — это неявное признание в том, что вы не справляетесь в одиночку. Это заставляет вас чувствовать себя уязвимым, особенно если вы боитесь обрести репутацию человека, которому не хватает знаний.

Хотя неформальное общение на работе очень ценно, в своем исследовании мы неоднократно сталкивались с парадоксом: то, что привлекает сотрудников к корпоративным соцсетям, может одновременно отталкивать их. Люди боятся, что общение в них будет считаться пустой тратой времени — ведь многие менеджеры считают, что от «болтовни» страдает производительность. Но чтобы внутренние соцсети оправдывали ожидания, в них должны поддерживаться и личные, и рабочие разговоры.

Ловушка № 3. Недооценка возможностей для обучения

Лью Платт, бывший глава Hewlett-Packard, любил говорить: «Если бы в HP знали, что знают в HP, мы были бы в три раза продуктивнее». Наше исследование показывает, что внутренние соцсети позволяют сотрудникам получать знания, наблюдая за коллегами. Но когда мы попросили более 400 человек из разных компаний рассказать нам, что им удалось узнать таким образом, мы увидели изумленные взгляды. Самым популярным был ответ «ничего». Дело в том, что в соцсетях информация будто бы появляется сама собой, когда другие решают там рабочие вопросы, по­этому люди не считают это обучением.

советуем прочитать

* деятельность на территории РФ запрещена

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Средство от косности ума
Елена Евграфова