Почему люди занимаются управлением
на микроуровне

За свою карьеру я работал с сотнями менеджеров, и многие жалуются, что они занимаются микроменеджментом. Однако никто из них не признавался, что сам страдает микроменеджерскими привычками.

Я задумался об этом несоответствии, работая с группой топ-менеджеров из производственного отдела, которые пытались рационализировать свои процессы операционной отчетности. В ходе встречи группа перечисляла всевозможные ежемесячные отчеты и регулярные совещания по их анализу.

Из обсуждения стало ясно, что одни и те же данные складываются и перекладываются разными способами, а затем проверяются и перепроверяются менеджерами на разных уровнях. Кроме того, по запросу создаются отчеты в ответ на конкретные вопросы, появляющиеся на основе регулярных отчетов. Другими словами, область оперативной отчетности стала самостоятельной деятельностью, которая оттягивает время и ресурсы.

Ни один из топ-менеджеров не считал этот процесс эффективным, и все знали, что сотрудники жалуются на «доставший всех микроменеджмент». Однако никто из них не чувствовал ответственность за создание этой проблемы. Как-то сама собой в организации установилась эта обременительная культура микроменеджмента.

Позвольте мне указать на причины происходящего (в основном бессознательные).

Менеджеры боятся потерять связь. Поднимаясь по служебной лестнице, менеджеры беспокоятся, что теряют связь с реальной работой организации. Поскольку они все меньше контактируют непосредственно с производством или клиентами, то начинают чувствовать себя изолированными. Один из способов уменьшить эту тревогу — это получить информацию всеми возможными путями: через отчеты, встречи и беседы с сотрудниками. Однако этот процесс носит спонтанный характер и управляется тревожными переживаниями, и в результате руководители на разных уровнях в конечном итоге изучают одни и те же основные данные, только по-разному.

Менеджеры стремятся остаться на знакомой территории оперативного управления. Многие руководители не в состоянии расстаться со своей старой работой или со старыми методами работы. Люди в основном получают продвижение по службе на основе их способности достижения операционных целей, управления бюджетами и решения тактических задач. На более высоких уровнях менеджерам необходимо сместить фокус с операционных задач на более стратегическую направленность. Для этого руководители должны научиться доверять своим сотрудникам управляться самим со своими ежедневными задачами и помогать им только по мере необходимости, а не пытаться сделать это за них. Для многих менеджеров это трудный переходный период, и они подсознательно продолжают проводить время в более комфортной операционной области своих подчиненных.

Когда бессознательная потребность в непосредственной информации сочетается со склонностью руководителя к оперативной направленности, это часто приводит к управлению на микроуровне. И когда в организации множество руководителей работают подобным образом, в конце концов мы столкнемся с организационной культурой микроменеджмента, описанной выше.

Хорошая новость в том, что если вы обнаружили эти бессознательные стремления, то можно попробовать что-то с этим сделать. То совещание по производству, где я присутствовал, стало хорошим примером. В ходе обсуждения руководители начали выступать против привычных моделей управления и согласились ликвидировать или изменить некоторые отчеты. Они также договорились и в дальнейшем проводить регулярные встречи для пересмотра отчетности.

С каждым продвижением по службе менеджерам необходимо учиться тому, как использовать для управления «приборные панели» вместо непосредственного наблюдения. При этом менеджеры должны совместно вырабатывать стандартизованные «приборные панели» так, чтобы информационные инструменты не только бы имели важное значение для руководителей, но и не стали слишком трудозатратными для всех остальных.

Каков ваш опыт работы с микроменеджментом?