Хороший конфликт — хороший совет директоров | Большие Идеи

・ Корпоративный опыт
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Хороший конфликт — хороший
совет директоров

Любой, кто когда-нибудь состоял в совете директоров, знает, что каждый совет имеет свой собственный ритм работы, свои социальные правила и свой уровень эффективности.

Автор: Соланж Чарас

читайте также

Производственные принципы Toyota применимы и к отношениям

Эд Батиста

Ядовитая харизма: почему слишком харизматичные лидеры погубят вас и себя

Дэн Чампа

4 типа инноваторов, которые похоронят любую новую идею

Скотт Энтони

Без лишней скромности

Гусинская Ирина

Любой, кто когда-нибудь состоял в совете директоров, знает, что каждый совет имеет свой собственный ритм работы, свои социальные правила и свой уровень эффективности. В течение двадцати пяти лет я работала с советами директоров и командами топ-менеджеров как консультант и руководитель высшего звена, а также сама состояла в нескольких корпоративных советах директоров, и должна признаться, что на протяжении долгого времени для меня было загадкой, в чем же секрет эффективности совета директоров. Чтобы попытаться ответить на этот вопрос, я вернулась к образованию. В ходе исследований для докторской диссертации я провела интервью с директорами двадцати двух торговых компаний мелкого и среднего масштаба по поводу практик и динамики их советов директоров. Половина компаний за качество управления получила от статистической компании Governance Metrics International рейтинг выше среднего, половина — ниже среднего.

Я обнаружила, что есть нечто чрезвычайно значительное в том, как директора разговаривают друг с другом, особенно когда они в чем-то не согласны. Как видно из проведенных мной интервью, в советах директоров происходят конфликты двух видов: когнитивные (то есть относящиеся к области познания) и аффективные (то есть эмоциональные), и каждый вид конфликта оказывает свое, особое влияние на работу совета.

Когнитивный конфликт ориентирован на задачу и сосредоточен на том, как именно следует подходить к ее выполнению для достижения оптимальных результатов. Когнитивный конфликт звучит примерно так: «Я не думаю, что предложенная вами идея сработает, может быть, нам нужно взглянуть на нее под другим углом... вы не думали об этом?». Такой тип конфликта жизненно необходим для создания ценности, поскольку он стимулирует дискуссии на актуальные темы и позволяет обсуждать идеи и точки зрения таким образом, что у директоров появляется возможность выступить с креативными, инновационными и позитивными предложениями.

Аффективный конфликт, наоборот, ориентирован на эмоции и концентрируется на недостатках людей и личностных различиях между ними. Аффективный конфликт звучит примерно так: «Мне не кажется, что в ваших идеях есть смысл и, вообще, вы не понимаете суть вопроса». Этот тип конфликта начисто уничтожает любую надежду на создание ценности, так как, в сущности, представляет собой личное нападение на способности и взгляды конкретного директора, делая дальнейший диалог между индивидуумами невозможным.

Советы директоров, которым удается своевременно замечать аффективные конфликты и быстро их пресекать, отличаются более высоким качеством управления, в то время как советы, неохотно имеющие дело с решением аффективных конфликтов или вовсе их игнорирующие, характеризуются низким уровнем управления. На вершинах рейтинга эффективного управления также чаще встречаются те советы, где директора вовлекаются в процесс генерирования когнитивных конфликтов высокого уровня.

Возможно, связан с этими факторами и процент отсева: он выше в тех советах директоров, где не предпринимается должных мер для разрешения аффективных конфликтов — 24%, по сравнению с 13% в тех советах, где аффективные конфликты решаются активно и оперативно. Учитывая тот факт, что члены советов достаточно редко встречаются лицом к лицу, стабильность критически необходима для эффективной динамики совета директоров.

Два индивидуальных источника рекрутирования

Судя по всему существует также некоторая корреляция между качеством управления совета и предыдущими личными взаимоотношениями между директорами, в нем состоящими. Советы, отличающиеся высокоэффективным управлением, широко забрасывают сеть для рекрутирования директоров и зачастую приглашают людей, с которыми у других членов совета до этого не было никаких отношений. Исследования показали, что почти 70% директоров из высокоэффективных советов были «незнакомцами», когда начинали работать в совете, в то время как только 25% директоров, рекрутированных низкоэффективными советами, были до начала работы никому не известны.

Эти два совершенно разных подхода к рекрутированию, видимо, оказывают значительное влияние на динамику совета директоров. Когда членов совета связывают с новоприглашенным директором предыдущие отношения, они движимы желанием сохранить благожелательность общения, стараются «не раскачивать лодку» и не заниматься разрешением аффективных конфликтов в рамках совета. И наоборот, в высокоэффективных советах, где единственным контекстом для взаимоотношений между директорами служит сам совет, становится вдвойне важным разрешать аффективные конфликты, чтобы гарантировать сохранение комфортной и продуктивной рабочей среды. В таких советах директора не хотят заметать сор под ковер ради «худого мира», когда на кону здоровье и само существование компании, поэтому они сразу берутся за разрешение аффективных конфликтов.

Какие уроки создания хороших советов директоров мы можем отсюда извлечь? Рекрутируйте лучших людей, забрасывая сеть как можно шире, за пределы вашего личного круга общения. Отбирайте директоров, исходя не только из их профессионального капитала, но и из их поведенческих характеристик и того, насколько они «впишутся» в культуру вашего совета директоров. Решайте аффективные конфликты максимально быстро, как только они возникают, — это легче делать, если у вас нет страха, что последствия могут нанести ущерб предыдущим отношениям между людьми. Не бойтесь когнитивных конфликтов — воспринимайте их как источних инноваций и креатива в процессе решения задач.