Инструкция для фанатиков контроля: учимся
делегировать полномочия

Когда великолепный специалист из идеального самостоятельного работника становится руководителем, у него может возникнуть тяжелейший когнитивный диссонанс. С одной стороны, такому менеджеру кажется, будто он лучше всех разбирается в своем деле. Он привык полагаться только на свои способности и самостоятельно добиваться нужных результатов. С другой стороны, на новой должности физически невозможно уследить за всем и за всеми — да и нежелательна такая слежка.

Человеку, который обрастает все новыми проектами и сотрудниками, остается только одно: чтобы сохранить контроль, нужно контроль из рук выпустить. Позвольте сотрудникам делать свое дело и помогать вам. Сразу оживают глубоко затаенные страхи: «Как, у меня нет ответа на этот вопрос, я должен к кому-то обратиться!» или: «Они же сделают это не так, как я считаю нужным». Приходится пересмотреть само понятие «контроля» — это уже не «держать в голове и в руках каждую мелочь», а «иметь достаточное представление о работе в целом, чтобы принимать разумные решения; располагать такими системами и рычагами, чтобы знать, когда нужно требовать информацию и когда нужно предпринимать очередной шаг». «Компетентность» на этом уровне тоже приобретает иное значение: не «делать все самому как можно лучше», а «помочь другим сделать все как можно лучше».

Вот четыре шага, которые помогут вам осмыслить новую ситуацию, обрести контроль и душевный покой, а также вдохновить сотрудников:

1. Точно определите, что именно под силу только вам. Не наваливайте на себя дополнительные обязанности — руководство еще и еще одним проектом, привлечение новых сотрудников. Если вы уже работаете с полной нагрузкой, вы рискуете сломать себе хребет. Чтобы не хвататься за все дела подряд, отберите то, что непременно должны делать именно вы. Ориентируйтесь на следующие вопросы:

Может ли кто-то из сотрудников приемлемо выполнить эту работу?

Может ли кто-то принять участие в этом проекте?

Может ли кто-то сделать работу начерно, чтобы мне оставалось только «подшлифовать»?

Не отвлекает ли эта работа меня от моих первостепенных задач?

2. Отфутболивайте. Сейчас я говорю не о делегировании обязанностей. Разумеется, часть ваших обязанностей нужно передавать сотрудникам, отфутболивать же нужно те обязанности, которые изначально не ваши. Сразу, не включая эти проблемы в список своих дел, передавайте их по правильному адресу, даже если вы могли бы ими заняться или помочь. Например, если вас озадачили вопросом из сферы ИТ, а вашу компанию обслуживает целый ИТ-отдел, любезно направьте этих людей к ним. И когда вас приглашают на собрание, где вы, может быть, и сказали бы что-то разумное, однако ваше мнение ничем бы не отличалось от мнения многих других присутствующих, то не ходите.

Не вызывайтесь добровольцем, когда не справляетесь с уже имеющимся списком дел. Понятно, в вас все еще говорит привычка делать все самому, вы этим давно гордились, а теперь вроде бы неловко отказываться и страшно подвести команду. Однако, переадресуя задания тем, кто выполняет их по должности, вы¸ напротив, проявите уважение к опыту этих людей, а сами займетесь тем, что под силу только вам, тем, что всего важнее для вашей команды.

3. Создавайте простые системы отчетности и полагайтесь на них. Чтобы вы могли спокойно передавать и перепасовывать поручения и не волноваться о том, как они будут исполнены, вам потребуется система отслеживания, особенно если за результат все равно отвечаете вы.

Два основных элемента этой системы: 1) постоянная форма, в которой вам будут отчитываться о ходе исполнения текущих проектов и 2) постоянная проверка.

В качестве формы отчетности можно использовать документы Word или Excel на Google Drive или список заданий в Outlook для каждого сотрудника. Существуют и более сложные системы управления заданиями, например Asana. Что же касается постоянной проверки, можно проводить ее на еженедельной планерке, где будет уточняться ход работ по каждому проекту. Можно назначить регулярные встречи с сотрудниками, отвечающими за конкретные задания, или же договориться о промежуточных отчетах. Положиться на эту систему вы сможете при двух условиях: если исполнители заданий остаются в вашем поле зрения и если у вас в календаре проставлены конкретные даты встреч и отчетов.

4. Противьтесь желанию выхватить руль. Как только вы начнете делегировать полномочия, начнут возникать и неприятные ситуации: что-то не сделано или сделано не так, как вы хотели. Первая реакция: упрекнуть себя в промахе — «Зачем я перепоручал столь важное дело?», — причем изливается эта реакцией гневом или тотальным разочарованием в людях. Но не спешите сами хвататься за невыполненное задание, а постарайтесь чему-то научиться из этой ситуации. Во-первых, представьте, что в следующий раз следовало бы сделать иначе. Во-вторых, помогите исполнителям понять, что от них требуется, как в следующий раз сделать это лучше. Порой человек сам не знает, почему все пошло наперекосяк, анализ же поможет это выяснить. И главное, сосредоточьтесь на своем основном задании, иначе вы побоитесь выпустить руль, будете хвататься за все дела подряд, а того, что более всего требовалось вашей компании, так и не сделаете.