Инструкция для фанатиков контроля: учимся делегировать полномочия | Harvard Business Review Russia
Корпоративный опыт

Инструкция для фанатиков контроля: учимся делегировать полномочия

Элизабет Грейс Сондерс

Когда великолепный специалист из идеального самостоятельного работника становится руководителем, у него может возникнуть тяжелейший когнитивный диссонанс. С одной стороны, такому менеджеру кажется, будто он лучше всех разбирается в своем деле. Он привык полагаться только на свои способности и самостоятельно добиваться нужных результатов. С другой стороны, на новой должности физически невозможно уследить за всем и за всеми — да и нежелательна такая слежка.

Человеку, который обрастает все новыми проектами и сотрудниками, остается только одно: чтобы сохранить контроль, нужно контроль из рук выпустить. Позвольте сотрудникам делать свое дело и помогать вам. Сразу оживают глубоко затаенные страхи: «Как, у меня нет ответа на этот вопрос, я должен к кому-то обратиться!» или: «Они же сделают это не так, как я считаю нужным». Приходится пересмотреть само понятие «контроля» — это уже не «держать в голове и в руках каждую мелочь», а «иметь достаточное представление о работе в целом, чтобы принимать разумные решения; располагать такими системами и рычагами, чтобы знать, когда нужно требовать информацию и когда нужно предпринимать очередной шаг». «Компетентность» на этом уровне тоже приобретает иное значение: не «делать все самому как можно лучше», а «помочь другим сделать все как можно лучше».

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Семь уроков инноваций в условиях ограниченных ресурсов и борьбы с COVID-19
Бен Рамалингам,  Бенджамин Кампф,  Рахул Малхотра,  Меррик Шефер