Как построить «легкую на ногу» корпоративную культуру | Большие Идеи

・ Корпоративный опыт
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как построить «легкую на ногу»
корпоративную культуру

Культура — понятие вроде бы аморфное. Если бы нас попросили перечислить основные элементы корпоративной культуры наших компаний, мы бы наговорили до ста пунктов, и все — верно.

Автор: Дэн МакГинн

Как построить «легкую на ногу» корпоративную культуру

читайте также

Почему иногда лучше не нанимать никого, чем нанимать кого угодно

Макс Уотсон,  Маргарет Лучано

Кто управляет протестом

Волков Денис

Что делать брендам в метавселенных

Джанет Бэлис

Билл Гейтс: «Люди ждут от государства слишком многого»

Билл Гейтс

С 2009 года Адам Брайант провел сотни интервью с топ-менеджерами для своей рубрики «Corner Office в The New York Times». Сейчас он готовит издание второго сборника интервью: «Легкий на ногу: успешные гендиректора учат создавать культуру инноваций». Адам рассказал HBR, почему культура компании важнее стратегии, и поделился некоторыми приемами, которые гендиректора применяют для создания высокоэффективной корпоративной культуры.

Почему вы сосредоточились на культуре?

Культура — понятие вроде бы аморфное. Если бы нас попросили перечислить основные элементы корпоративной культуры наших компаний, мы бы наговорили до ста пунктов, и все — верно. Многие руководители предоставляют культуре произрастать самой, это некая равнодействующая всех личностей, плохих и хороших, которые трудятся в организации. В процессе работы над книгой я пришел к убеждению, что на самом деле в основе всего лежит культура. Руководители думают о результатах, а я считаю, что результаты тоже зависят от культуры. Такое вот уравнение.

Что представляется вам главной проблемой, препятствующей созданию организационной культуры?

Раздробленность. Как сказал мне один топ-менеджер: «Раздробленность топит великие компании». Мы все предпочитаем существовать в виде маленьких племен, и, если никто не создает и не предъявляет нам простой и доступный план для большой организации, не вовлекает всех в него, сотрудники дробятся на такие племена, каждое из которых преследует свои собственные цели. Тогда культура организации направляется вовнутрь, а нужно — вовне, на конкуренцию. Эта фундаментальная проблема побудила Microsoft начать прошлым летом крупную реструктуризацию: компания поняла, что подразделений у нее стало чересчур много.

Когда гендиректора выступают перед публикой и рассказывают о своих великих целях, многие люди только плечами пожимают.

Когда я смотрю, как топ-менеджеры излагают свои мысли непосвященным, я всякий раз вспоминаю магию числа три. Лучше всех руководители, способные назвать три (а то и меньше) параметра, которыми измеряется работа компании. Когда я беру у гендиректора интервью и спрашиваю о ценностях, если он отвечает, что таковых у компании штук семь-восемь, я мысленно заключаю с самим собой пари: «Спорим, он не сумеет все перечислить?» И, как правило, он сбивается. Если уж топ-менеджер не помнит все ценности компании, кто же их упомнит? Так что сведите все к нескольким простым вещам и держите их в памяти.

Вы пишете, что, чересчур полагаясь на электронную переписку, компания рискует подорвать свою культуру. Как это?

Во многих организациях значительная часть сотрудников целыми днями просиживает перед компьютерами. Тридцатидюймовые мониторы — современный аналог пещеры. Гендиректора понимают, какую проблему представляет собой электронная почта. Они видят эти длиннющие цепочки рассылаемых в копии посланий. Видят бесконечные споры, которые можно было бы уладить за полминуты личной беседы. Один гендиректор сказал мне: «Электронная почта проникает в ту дурную часть мозга, которая отвечает за желание сказать последнее слово». В нормальных компаниях принимают специальные правила, чтобы покончить с культурой челобитных электронных писем. Велят сотрудникам общаться по телефону или даже потрудиться пройти в соседний кабинет. Культура строится на отношениях между людьми. Электронная почта отношениям явно не способствует и только вредит им.

Вы посвятили отдельную главу «взрослому разговору». Это так сложно?

Под «взрослым разговором» я подразумеваю откровенное обсуждение проблем между начальником и подчиненным. Гендиректора, у которых я брал интервью, говорят, что люди идут на все, лишь бы избежать таких разговоров. Тут используются любые отговорки, и руководитель говорит себе: «Я слишком занят», или «Человек один раз ошибся, нечего обсуждать», или «Поговорим через месяц, когда будут результаты». Люди избегают трудных разговоров, избегают неопределенности и стресса. Специалист по нейробиологии объяснил мне: когда начальник приглашает подчиненного в свой кабинет и закрывает дверь, в мозгу активизируются те же центры, что при смертельной угрозе. Тем не менее обнаружились компании, где людей учат проводить такие разговоры, и я включил интервью с топ-менеджерами этих компаний в свою книгу. И сам я на руководящей должности в The New York Times шел на такие разговоры и всегда чувствовал потом огромное удовлетворение: напряжение сходит на нет, а энергия прибавляется.

Вы предлагаете в своей книге в качестве одного из способов укрепить организационную культуру «справочник пользователя», в котором начальник перечисляет свои причуды. Инструкция, как вести себя с боссом. Кто с вами поделился этой техникой?

Несколько лет назад я возглавил в газете группу репортеров, среди них были незнакомые мне люди. Я пытался объяснить им какие-то важные вещи про себя. В частности, что я терпеть не могу фактологические ошибки, особенно в серьезных тематических статьях. Я думал, это обязательно знать каждому, кто работает под моим началом. И действительно, за полтора года нашей команде пришлось исправлять всего две грубые ошибки. А потом я брал интервью у Ивара Крогруда, гендиректора QuestBack. Он написал настоящее пособие о своих пристрастиях и предпочтениях. (Например: «Я склонен уходить от прямых конфликтов. Порой я слишком поспешно иду навстречу желаниям других людей, чтобы избежать столкновения. Мне это известно, и я над этим работаю»). Такие пособия пишут те, кто понимают: у каждого человека свои неповторимые качества и людям легче работать вместе, когда они знакомы с особенностями друг друга. Как сказал один топ-менеджер: «Объясните все заранее, зачем тайны громоздить?» Уверен, лет через двадцать-тридцать это станет общепринятой нормой.

В интервью вы обсуждаете в основном удачные приемы. Когда вы пишете о новаторских идеях в управлении, не возникает разочарования нынешними или былыми работодателями? Или это часть «профессионального риска»?

Я отвечу о прошлых работодателях, не касаясь нынешнего. Вы правы: эти интервью открывают глаза на различные возможности в плане самосовершенствования: ты понимаешь, что было упущено. Организацию я склонен сравнивать с восьмицилиндровым двигателем и всегда задаю себе и людям вопрос: «Сколько цилиндров работает?» Если пять-шесть, то говоришь себе: «Как было бы замечательно подключить еще и те два-три».

Читайте по теме: