Менеджмент / Корпоративный опыт

Как устроена компания Alibaba

Как устроена компания Alibaba

28 мая 2014|Уолтер Фрек

Китайский интернет-гигант Alibaba недавно подал документы на публичное размещение акций. Возможно, это будет крупнейшее IPO в истории. Эта компания не слишком похожа на Facebook, Google или даже Amazon, ее методы работы скорее напоминают те, что приняты в корпорации General Electric (GE).

Расширяющаяся интернет-торговля, денежные переводы, мгновенные сообщения, ПО для бизнеса, развлечения и многое другое — Alibaba превратилась в конгломерат и проводит стратегию, о которой пишет профессор Гарвардской школы бизнеса Джулия Вулф: состязание, а не сотрудничество; решения, принимаемые отдельными подразделениями, важнее общей стратегии организации.

Успех дает повод компании и ее основателю Джеку Ма держаться подобной стратегии, хотя в США она уже перестала быть популярной. Вот фрагмент из описания Джулии Вулф:

«Ма признавался в том, что он поклонник Джека Уэлча, так что неудивительно, что его компания в некоторых аспектах напоминает GE. Как и Уэлч, который не настаивал на единой стратегии или даже «специализации» для GE, Ма предпочитал не выдавать единое задание из центра, а предоставить каждому подразделению разрабатывать собственный подход к делу. И как Уэлч, который каждой из этих бизнес-единиц предлагал выбрать «одну-две главные цели», руководство Alibaba тоже поощряет свои подразделения бороться за лидерство в своей отрасли. «Руководители отделов должны располагать достаточной свободой, чтобы делать то, в чем нуждается их бизнес. Я хочу, чтобы они состязались друг с другом и стремились… стать лучшими в своем деле», — поясняет Ма».

В то время, как на Западе конгломераты — редкость, в Китае они процветают, и это закономерно. В статье HBR 2013 года пояснялось: «Развитый мир смотрит на конгломераты как на динозавров, но на растущих рынках продолжают процветать диверсифицированные бизнес-группы».

Авторы этой статьи — Дж. Рамачандран, К. Маникандан и Анирван Пант соответственно из Индийского института менеджмента в Бангалоре, Тируччираппалли и Калькутте — приводят также краткую историю подъема и падения западных конгломератов.

«Конгломераты на протяжении десятилетий были очень популярны в США и Европе, но до наших дней дожили не больше двух десятков таких компаний. В начале 1980-х годов их подвели плохие результаты: укрепилась идея, что компании с более узкой направленностью способны производить большие ценности (и приносить, соответственно, большие доходы), чем диверсифицированные. Многие конгломераты распались на такие специализированные предприятия».

Основа современной стратегии — умение синхронизировать дополняющие друг друга виды деятельности. Они должны, как считается, распределяться по филиалам и подразделениям одной и той же компании, а вот если они никак друг с другом не связаны, «лишние» бизнес-единицы попросту следует продать. Конгломераты противятся такому подходу, они совмещают достаточно разнородный бизнес и позволяют различным подразделениям принимать автономные решения. Говоря словами авторов статьи, «на Уолл-стрит средняя дисконтная ставка для конгломератов составляет от 6 до 12%».

Разумеется, деятельность Alibaba вовсе не случайна и бессвязна. Все направления объединены общей целью — ростом китайского интернета.

В случае компании Alibaba бросается в глаза не полный отказ от взаимозависимости подразделений, но свойственный конгломератам подход к выработке стратегии. Концерн не диктует решения сверху вниз, а наоборот, выстраивает стратегию снизу вверх, то есть от подразделений и отделов. «Если между филиалами возникают конфликты, культура компании склонна отдавать приоритет той или иной бизнес-единице, а не группе в целом, — говорится в исследовании. — Ма неустанно объясняет руководителям подразделений, что они располагают свободой поступать так, как лучше для их бизнеса».

Как и в конгломератах, в каждом подразделении Alibaba формируется собственный совет директоров, свои технические команды и разрабатываются собственные платформы. Иллюстрация ниже показывает, как корпорация Alibaba и подобные ей выстраивают стратегию при таком диверсифицированном подходе: она формирует «групповой центр».

«Групповой центр» — это группа руководителей конгломерата, занимающаяся долговременной стратегией, выявляющая возможности на уровне всего концерна и отношений за его пределами, формирующая идеологию компании и ее систему ценностей. Это вполне схоже с нынешним состоянием Alibaba. 120 руководителей подразделений и совет директоров вместе составляют «Организационную группу», руководящую команду, которая ежегодно собирается для определения долговременной стратегии и «дополнительных организационных изменений».

Некоторые групповые центры ставят стратегию выше идеологии компании или же наоборот, но авторы статьи предполагают, что успешнее всего те компании, где обе стороны приведены в равновесие.

По мнению авторов, групповое руководство конгломератом обеспечивает и существенные преимущества: поиски новых стратегических возможностей сочетаются с более гибкой структурой повседневных решений. Вот что они пишут.

«В некотором смысле бизнес-группа освобождает стратегию от структуры. Хотя структура вроде бы должна подчиняться стратегии, до сих пор ограничения структуры влияли на стратегию. Слишком часто необходимость просить разрешение, чтобы не нарушить ожидания главных участников процесса, останавливала рост компаний. Бизнес-группа, особенно во главе с динамичным центром, может осуществлять создание акционерной стоимости на уровне подразделений и в то же время решать стратегические задачи на уровне группы. Тем самым бизнес-группа оказывается идеальной организационной структурой, пусть ее пока и не оценили в Северной Америке».

Хотя конгломераты могут и не прижиться в США, некоторые приметы показывают, что такой подход к стратегии — снизу вверх — вновь входит в моду. Facebook разделяет свой пакет сервисов, предлагая вместо единого набора интернет-услуг целый ряд отдельных приложений. В какой-то момент компании придется решать, будет ли она строить стратегию снизу, от подразделений, или же сверху и как поступать при конфликте интересов между двумя подразделениями или бизнес-единицами.

Свои решения Марк Цукерберг объясняет желанием «создавать целевой первоклассный продукт». Нет сомнений в том, что Джек Ма может сказать то же самое.

https://hbr-russia.ru/management/korporativnyy-opyt/p13856

2014-05-28T04:00:00.000+04:00

Mon, 10 Sep 2018 12:02:57 GMT

Как устроена компания Alibaba

Почему Alibaba больше похожа на GE, чем на Google или Facebook

Менеджмент / Корпоративный опыт

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/71/vvhu9/original-15b5.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия



Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия