Будь площе: почему и как компании должны отказаться от сложной иерархии | Harvard Business Review Russia
Корпоративный опыт

Будь площе: почему и как компании должны отказаться от сложной иерархии

Данила Егоров
Будь площе: почему и как компании должны отказаться от сложной иерархии
flickr.com/lorenzogdnz

В 1988 году в своей знаменитой статье Coming of the New Organization Питер Друкер предсказывал, что через 20 лет структура многих компаний претерпит существенные изменения и организации станут более плоскими, с минимальным количеством руководителей и с максимальным количеством специалистов. В качестве примера Друкер приводил симфонический оркестр. В оркестре сотня сотрудников и только один руководитель. Никакой иерархии, никаких начальников отделов духовых инструментов, директоров по развитию и руководителей проектных офисов.

Прошло 28 лет с момента выхода статьи Друкера, но до сих пор большинство из нас работает в иерархических организациях. Значит ли это, что плоские структуры – утопия? Или, может быть, препятствующие плоским организациям барьеры слишком высоки? Если так, то как их преодолеть?

Идея плоской структуры заманчива. Хотя бы потому что иерархия – это дорого. Если в вашей компании у одного начальника в среднем девять подчиненных, то вам потребуется 10 000 руководителей в организации численностью 100 000 человек. Если при этом оклад руководителя в три раза выше, чем у специалиста, то расходы будут на 30% выше, чем в плоской организации. Добавьте к этому косвенные затраты. При передаче сообщения часть информации неизбежно теряется. Если предположить, что на каждом уровне иерархии теряется 33% информации, то в организации с шестью уровнями управления до сотрудника доходит лишь 9% сообщений от руководства. В результате образуется информационная пропасть между топ-менеджментом и линейными сотрудниками. Сотрудники не знают, чего хочет руководство, а топ-менеджмент не знает, что происходит «в полях».

Но Друкер все-таки оказался прав: организации действительно стали более плоскими. Сегодня компании стремятся к норме управляемости 1:10. При этом стотысячная организация может обойтись пятью-шестью уровнями иерархии. 30 лет назад подобные организации насчитывали 8-10 уровней управления, в отдельных случаях число таких уровней доходило до 30. А некоторые организации действительно полностью перешли на плоские модели управления.

Плоские организации – это уже не теория, но еще и не повсеместная практика. Основным барьером к внедрению остается растущая сложность бизнеса и операций. Дирижер может управлять коллективом в 100 человек, потому что цель работы едина и неизменна – исполнение конкретных музыкальных произведений. В современной корпорации руководитель филиала обнаруживает, что в его коллективе существуют отделы с совершенно разными операционными моделями, целями и показателями эффективности. Группы людей обособлены и порой слабо представляют, чем занимаются их коллеги. В таких условиях увольнение всех руководителей ради плоской структуры – это смертный приговор для директора.

Чтобы внедрить плоскую структуру, необходима общая цель и однородная работа для всех сотрудников. Но попытки искусственного объединения заканчиваются неудачей. Можно собирать всех на общее совещание, но суть работы от этого не изменится. Можно придумать общую цель, например, увеличение доходов, но для большинства эта цель будет лишь лозунгом. Таким образом, большие корпорации становятся заложниками собственного размера и сложности. Кажется, все, что им остается, – это пассивное ожидание уберизации, прихода на рынок небольших плоских компаний, которые похоронят большой бизнес.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Правила эффективных коалиций
Розабет Мосс Кантер,  Туна Джем Хаирли
Что делать, если вокруг все плохо
Кристин Порат,  Майк Порат