Менеджмент / Корпоративный опыт

Больше не CEO

Больше не CEO

25 декабря 2017|Стив Бланк

Джефф Иммелльт руководил General Electric 16 лет. За эти годы ему удалось трансформировать GE из классического конгломерата, который делает все, в компанию, сосредоточенную на основных отраслях промышленности. Иммельт распродал активы с замедленным ростом, отсутствием высоких технологий и не связанные с промышленностью:  финансовые сервисы, медиа, развлечения, производства бытовых приборов и изделий из пластмасс. В то же время он удвоил инвестиции GE в НИОКР.

Подводя итоги своей работы на посту генерального директора в статье для Harvard Business Review, Иммельт вспоминает, что наибольшее влияние на него оказала статья Марка Андриссена «Why Software Is Eating the World», опубликованная в Wall Street Journal в 2011 году, и книга Эрика Риса «Бизнес с нуля» («The Lean Startup»).

Статья Андриссена помогла ускорить процесс цифровой трансформации компании. GE потратила $4 млрд на то, чтобы объединить с помощью интернета вещей и аналитического ПО промышленное оборудование и пакет продуктов под названием Predix Cloud.

Под влиянием книги Риса GE внедрила методы бережливого производства и реализовала их в собственной программе FastWorks. Бет Комсток, заместитель председателя совета директоров GE, ответственная за разработку новых бизнес-направлений, взяла на себя роль куратора методологии бережливого производства. В течение нескольких лет каждый топ-менеджер GE должен был овладеть методологией Lean, а GE — стать примером того, как современные компании используют предпринимательские методы управления для трансформации корпоративной культуры и стимулирования долгосрочного роста.

Поначалу инновации в GE были вполне успешны.

Но затем что-то пошло не так.

В июне 2017 года совет директоров отправил Джеффа Иммельта «на пенсию» и утвердил кандидатуру Джона Флэннери на пост гендиректора. После этого Флэннери заменил ответственных за инновации заместителей. Компанию покинула Бет Комсток. Ушли также глава международных проектов GE Джон Райс и финансовый директор Джеффри Борнштейн.

В недавней статье о GE, опубликованной в Wall Street Journal, говорится: «Джон Флэннери, став руководителем GE всего 2,5 месяца назад, уже  приступил к демонтажу наследия своего предшественника». В ближайшие два года Флэннери обязуется сократить портфель активов GE на $20 млрд. «На повестке дня существенные изменения, безотлагательные и целенаправленные, — заявил Флэннери в ходе конференции по итогам квартала. — В GE грядут перемены».

Вместо реализации бережливых инновационных программ к концу следующего года нужно сократить расходы компании на $2 млрд, увеличить прибыль и дивиденды.

Так что же произошло? Неужели методология бережливого производства и способы роста стартапов не работают в больших компаниях?

На самом деле, ответ другой, и этот ответ — инвесторы-активисты.

За время работы Иммельта на посту руководителя компании рыночная стоимость акций GE упала примерно вдвое. Акции компании торгуются на уровне 20-летней давности и в 2017 году достигли наихудшего показателя индекса Доу-Джонса.

В 2015 году компания Trian Partners, являющаяся инвестором-активистом, приобрела акции GE на сумму $2,5 млрд, что равно приблизительно 1,5% капитализации компании. В официальной презентации Trian Partners было указано, что «в GE идут преобразования, но до них никому нет дела». Trian Partners указывала на недооцененность акций GE, причиной которой явилось отсутствие веры инвесторов в способность Иммельта и руководства GE обеспечить необходимый рост курса акций компании и дивидендов.

Trian Partners предельно ясно указала, как, по ее мнению, следует поступить GE:

  • взять кредит в размере $20 млрд (на возврат средств акционерам и выкуп акций GE);
  • увеличить норму прибыли до 18% (сократив расходы);
  • выкупить акции на сумму более $50 млрд по уже имевшемуся плану обратного выкупа акций GE.

Иммельт полагал, что указанные действия позволят оптимизировать курс акций и увеличить стоимость инвестиций Trian Partners, однако кредит и сокращение расходов ставят под угрозу долгосрочные инвестиции GE в инновации.

Что произошло в итоге? Джефф Иммельт больше не CEO GE, а Trian Partners получила место в совете директоров компании.

Инвесторы-активисты

Корпоративные рейдеры XX века в XXI

веке переименовали себя в инвесторов-активистов. Призывая «найти скрытые резервы», «увеличить ценность для акционеров» и располагая активами в размере более $120 млрд, инвесторы-активисты вроде Trian Partners ищут такие компании, как GE (или Procter & Gamble), акции которых торгуются ниже рыночной стоимости (или в чьих финансовых отчетах фигурируют крупные суммы наличности). Затем они покупают часть этих публичных компаний и стараются заставить менеджмент увеличить стоимость акций.

Инвесторов-активистов XXI века отличает одна принципиальная особенность: для контроля над компанией им не нужен контрольный пакет (напомним, Trian Partners

принадлежит всего около 1,5% акций GE и столько же акций P&G). Они проводят свои решения, влияя на голоса большинства акционеров. В XXI

веке большинство акционеров публичных компаний — это институциональные инвесторы (банки, страховые компании, пенсионные фонды, хедж-фонды, инвестиционные фонды недвижимости, инвестиционные консультанты, фонды целевого капитала и ПИФы), а не физические лица. (В 2015 году десять крупнейших акционеров типичной компании из списка S&P 500 владели почти половиной акций). Еще больший вес институциональным инвесторам придает следующий фактакционеры из числа физических лиц используют свое право голоса в 30% случаев,  институциональные инвесторы голосуют в 90% случаев.

(К примеру, 40% акций P&G принадлежит мелким инвесторам, и это помогло компании отбить атаки Trian Partners в 2017 году.)

После краха доткомов в 2001 году и финансового кризиса 2008 года традиционные инвесторы, ранее приобретавшие акции в расчете на долгосрочную доходность, — государственные пенсионные фонды, институциональные инвесторы и инвестиционные менеджеры, — теперь больше интересуются краткосрочной прибылью. Это означает, что члены совета директоров компаний, ранее разделявшие интересы менеджмента, больше их не защищают и, как выяснил на собственном опыте Иммельт, могут даже примкнуть к инвесторам-активистам.

Цель инвесторов-активистов проста: увеличить стоимость собственных инвестиций. Но прежде им нужно заставить руководство компании изменить существующую стратегию. Для этого они используют скрытые (как в случае с GE) или явные (как в случае с P&G) угрозы в борьбе за места в правлении компании. Затем они устраивают публичную презентацию для менеджмента. Как в случае с Trian Partners, заявившей, что “в GE идут преобразования, но до них никому нет дела”, активисты показывают, какие шаги, с их точки зрения, должна предпринять компания, чтобы увеличить стоимость акций. Далее с помощью финансовых медиа и блогов они рассказывают о своей точке зрения институциональным инвесторам. Если это не срабатывает, они могут начать борьбу за голоса и попытаться получить контроль над голосами акционеров, для того чтобы сменить членов совета директоров, а в конечном итоге руководство компании.

Если кампания активистов успешна, как у Trian Partners в GE, они получают место в совете директоров, нового CEO и новый менеджмент. Далее, чтобы увеличить стоимость собственных вложений, они заставят GE действовать по своему сценарию: это и программы обратного выкупа акций, и увеличенные выплаты дивидендов, и действия для сокращения расходов, а именно массовые увольнения, закрытие производств, прибыльных филиалов компании, распродажа убыточных подразделений и, наконец, вывод активов. Как предлагается в презентации Trian Partners, в целях выкупа акций они заставят GE залезть в долги. Зачастую активисты полагают, что продать компанию по частям выгоднее, чем сохранить ее целиком. Но возможна и продажа компании целиком.

Но все же и инвестор-активист может быть потенциально полезен компании. Часто такая польза похожа на заряд электрошокера для стагнирующей компании или подрывные действия с помощью стартапов. В прошлом году валовая прибыль GE составила 21%. Сравните этот показатель с 28% у United Technologies и 30% у Siemens. Как минимум, и это происходит теперь с GE, компании следует пересмотреть свою бизнес-стратегию. (В 2017 году самой большой проблемой для GE стало значительное снижение прибыли в энергетическом секторе компании.) Новый руководитель GE нацелен на возвращение компании к основным видам ее деятельности, существенное сокращение расходов, зримым свидетельством которого служит распродажа корпоративных самолетов, служебных автомобилей и замороженный проект строительства новой штаб-квартиры компании.

Плохо здесь то, что инвесторы-активисты, получив контроль над компанией, не заинтересованы в долгосрочных инвестициях. Часто они душат любые долгосрочные стратегические инициативы. Подчас кратковременные сокращения издержек непосредственно затрагивают зарплаты сотрудников, рабочие места и долгосрочные инвестиции в НИОКР. И первыми жертвами становятся научно-исследовательские центры и инновационные программы.

Как же должен поступать CEO?

CEO публичной компании обязан ясно понимать, какие явные и скрытые цели преследуют совет директоров компании и институциональные инвесторы.

Крупные публичные компании, такие как Amazon, Tesla

и Netflix, настолько поражают воображение инвесторов, что последние думают только о величине выручки и росте числа пользователей, совершенно забывая о доходности. Спустя почти 20 лет после выхода на рынок компания Amazon демонстрирует значительное увеличение выручки и едва заметную прибыль. Инвесторы в подобных случаях полагают, что инвестиции компании в увеличение количества пользователей положительно скажутся на размерах прибыли в долгосрочной перспективе. (Новые технологические публичные компании выходят на рынок с акциями разных классов, что позволяет их основателям иметь больше прав по сравнению с остальными акционерами. Такое распределение голосов позволяет оградить компании от инвесторов-активистов и дает возможность ставить долгосрочные интересы выше квартальных показателей.)

И все же таким производственным корпорациям, как GE, не стоит равняться на интернет-компании. Никакая инновационная программа, бережливый или иной подход не способны вывести энергетический сектор GE из удручающего состояния.

Компании и правительственные организации обнаружили, что инновационные операции без конкретного плана дискредитируют идею инновации. План инновационных изменений следует реализовывать быстро и безотлагательно, отслеживая его результаты по финансовым показателям.

GE Fastworks никогда не создавал проблем для GE, но Predix Cloud рождался в муках, а инвестиции GE в промышленный интернет вещей и методы бережливого производства окупятся не скоро. При этом влияние инноваций в будущем не сможет компенсировать низкую результативность компании в традиционных видах бизнеса. Совет директоров GE не доволен ни низкими показателями компании, ни курсом ее акций, ни тем, каким видится будущее компании на Уолл-стрит. Непосредственная угроза борьбы с инвесторами-активистами за голоса акционеров вынуждает компанию определиться и решить, что делать дальше.

Об авторе. Стив Бланк —адъюнкт-профессор Стэнфордского университета, старший научный сотрудник Колумбийского университета, лектор в Калифорнийском университете, Беркли. Соучредитель и участник восьми высокотехнологичных стартапов.

https://hbr-russia.ru/management/korporativnyy-opyt/p24571

2017-12-25T03:00:00.000+03:00

Tue, 15 May 2018 16:38:46 GMT

Больше не CEO

Почему Джефф Иммельт потерял работу в GE

Менеджмент / Корпоративный опыт

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/1abf5q/original-1o0z.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия



Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия