Менеджмент / Корпоративный опыт

Три шага Volvo

Три шага Volvo

3 апреля 2018|Рэм ЧаранДоминик БартонДэннис Кэри

Многие традиционные компании хотели бы стать гибкими организациями, в первую очередь ориентирующимися на кадры. Но иногда CEO видят проблему: имеющийся в их распоряжении штат не обладает навыками или возможностями для изменений, необходимых для новых вызовов.

Наша разработка под названием «Кадровая стратегия слияний и поглощений» — один из способов преодоления этой проблемы. Подъем, который испытала компания Volvo за последнее десятилетие, служит прекрасным тому примером. Годами Volvo находилась меж двух огней. Ее машины не дотягивали до люксовых брендов вроде Mercedes, BMW и Audi, однако компании не хватало мощностей, чтобы конкурировать с лидерами масс-маркета, такими как Toyota и GM. С переходом к новому собственнику (в 2010 году Ford продала Volvo китайскому автопроизводителю Geely) шведская компания решила изменить линейку продуктов и стать игроком премиального класса. CEO Стефан Джейкоби и директор по персоналу Бьёрн Саллстрём тщательно изучили кадровый состав Volvo и пришли к однозначному выводу: чтобы перейти в премиум-сегмент, Volvo нужны были новые люди с другими навыками.

С технической точки зрения, автомобили сейчас значительно отличаются от тех, что выпускались десять лет назад, считает Саллстрём, у которого мы взяли интервью для нашей книги. «Раньше нужны были инженеры-механики. Сегодня выше потребность в инженерах-разработчиках ПО, потому что современный автомобиль — в большей степени компьютер, чем что-то иное», — говорит он. У Саллстрёма была и другая причина искать новых сотрудников: они с Джейкоби были уверены, что только прилив свежих талантов мог превратить культуру Volvo в предпринимательскую.

Volvo сделала три важных шагах, чтобы трансформация извне удалась. Во-первых, Саллстрём возглавил проведение реформ. Директор по персоналу должен находиться в центре событий, когда в компанию набирают новый персонал. Это относится и к случаям приобретения компаний ради талантов их сотрудников, так популярным в Кремниевой долине, и к более традиционным слияниям и поглощениям, когда директор по персоналу часто оказывается на обочине, а не в центре реализации принятой стратегии. Организации, отводящие ключевую роль кадрам, знают, что именно эти кадры создают сверхценность. Такие компании используют финансовый и человеческий капитал вместе, уравновешивая их для максимального эффекта. В этих компаниях, когда они приобретают новых сотрудников, директор по персоналу играет ключевую роль. Хотя Volvo не покупала компании ради новых сотрудников, CEO Volvo Джейкоби и его преемник Хокан Самуэльссон рассчитывали, что Саллстрём найдет то, что нужно компании, в ранее не исследованных местах.

Вторым шагом стало расширение периферийного зрения компании. В поисках специалистов, которые способствовали бы переменам, Volvo обратила взгляд за пределы автомобилестроения. Саллстрём, действуя творчески и иногда неожиданно, наметил отрасли, где собирался найти людей с подходящими навыками. Он нанял специалистов по продажам и маркетологов из Google, и благодаря им Volvo научилась по-новому пользоваться технологиями и социальными медиа в этих областях. Он пригласил инженеров из Nokia, привыкших думать о том, какие цифровые формы привлекательны для потребителей, чтобы они изменили дизайн радио- и навигационных систем. Вместе с Самуэльссоном он обратился к индустрии моды, нанял специалистов из этой сферы и преобразовал управленческий аппарат, пригласив руководителей, которые в прошлом осуществляли значительные стратегические изменения в крупных компаниях. В период между 2011 и 2015 годами компания увеличила штат на 3000 сотрудников в области инжиниринга и разработки.

В-третьих, компания создала эффективную систему интеграции новых сотрудников. Особое внимание уделялось коммуникациям. Джейкоби сформулировал изменение стратегии для команды из 300 человек в Volvo, а Самуэльссон, следуя примеру своего предшественника, регулярно проводит беседы с сотрудниками. Обучение также было крайне важно. Джейкоби и Самуэльссон реализовали ряд инициатив, направленных на изменение мышления персонала в сторону более предпринимательского. Кроме того, каждый из 300 ключевых сотрудников получил личного коуча. Реализация изменений через нетворкинг внутри компании также помогла. Джейкоби создал «группу ускорителей», состоящую из тридцати преимущественно молодых людей, и поручил ей демонстрировать остальным сотрудникам, что работа может выполняться по-другому. Например, «ускорители» задались вопросом, почему каждое изменение в дизайне автомобиля требует дюжины подписей, и им удалось сократить это число вдвое. «Небольшие изменения говорят о многом», — отмечает Саллстрём. В течение двух лет группа ускорителей учила компанию предпринимательскому мышлению, а затем была расформирована, что служит еще одним доказательством нового стремления компании избегать ненужных накладных расходов.

Пока рано говорить, что Volvo окончательно оптимизировала свою деятельность, считает Саллстрём. «Даже с притоком людей с другой ДНК нам предстоит длинный путь к изменению мышления в организации. Работа продолжается», — говорит он. Финансовые показатели определенно указывают, что компания движется в верном направлении. В 2017 году чистая выручка достигла исторического максимума, а прибыль растет три года подряд. В прошлом году компания продала 571 000 автомобилей по сравнению с 373 000 в 2010 году. Volvo вступила в конкурентную борьбу на рынке автономных автомобилей, выпустив собственный беспилотник. И ее автомобили собирают восторженные отзывы: автомобильный портал Edmunds считает, что ее XC90 «вернул Volvo в игру».

Действия Volvo достойны того, чтобы попасть в учебники и иллюстрировать, как компания может выйти за пределы своих границ и обновить кадровый состав ради преобразований. У CEO должна быть кадровая стратегия слияний и поглощений, направленная на активное привлечение кадров извне. Она позволит идти во главе новых стратегических возможностей. Для этого нужно расширить область поисков талантливых специалистов, особенно если наибольшая угроза исходит из их традиционной отрасли. Совершать изменения следует с осторожностью, чтобы избежать отторжения привлеченных извне специалистов. Выйти за рамки своей индустрии для трансформации компании иногда необходимо и всегда сложно. Пример Volvo демонстрирует, как добиться успеха на этом пути.

Об авторах. Рэм Чаран — советник СЕО крупнейших корпораций и их советов директоров. Доминик Бартон — управляющий партнер McKinsey & Company. Дэннис Кэри — заместитель руководителя международной консалтинговой компании Korn Ferry. Все трое – соавторы новой книги Talent Wins: The New Playbook for Putting People First.

https://hbr-russia.ru/management/korporativnyy-opyt/p26601

2018-04-03T03:00:00.000+03:00

Wed, 18 Apr 2018 14:28:41 GMT

Три шага Volvo

Как компания переизобрела себя с помощью кадровой трансформации

Менеджмент / Корпоративный опыт

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/19w2aa/original-1nh2.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия



Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия