Почему не работает принцип «семь раз отмерь» | Harvard Business Review Russia
Корпоративный опыт

Почему не работает принцип «семь раз отмерь»

Понтус М.А. Сайрен , Скотт Д. Энтони , Утсав Бхатт
Почему не работает принцип «семь раз отмерь»
Иллюстрация: Jin Xia

Лидеры, которые стремятся перестроить процессы в своих компаниях в попытке угнаться за меняющимся рынком, сталкиваются с парадоксом. С одной стороны, им нужны убедительные доказательства того, что пора действовать и что их компании скоро окажутся на «горящей платформе». С другой стороны, к тому моменту, когда все участники рынка получат доступ к исчерпывающим сведениям о разрушительных тенденциях и изменениях, времени что-то предпринять будет мало или вообще не останется. А когда действительно наступает период «горящих платформ», руководители сталкиваются с суровой реальностью: кризис вынуждает компании придерживаться закостенелых систем, несмотря на то, что преобразования требуют гибкости. Урок: фирмам лучше никогда не оказываться на «горящей платформе». Но для этого их лидерам нужно учиться действовать на опережение.

Именно в такой ситуации несколько лет назад оказались Беркли Кокс, Мишель Махони и другие руководители австралийского отделения международной юридической фирмы King & Wood Mallesons (KWM). Они начали улавливать первые признаки того, что их адвокатская практика вот-вот изменится самым радикальным образом, но убедительных доказательств у них было немного. Мы сотрудничали с KWM Australia, чтобы собрать и интерпретировать конфиденциальные данные: уникальную информацию, которая пролила бы свет на процессы в отрасли. В этой статье описываются принятые нами подход и методы, которыми могут воспользоваться другие лидеры, чтобы побудить свои организации решать проблемы до того, как о них узнают конкуренты.

ХАРАКТЕР ПРОБЛЕМЫ

Лидеры бизнеса сталкиваются с ситуацией, которая хорошо знакома инвесторам и политикам: в смутные времена доступность информации обратно пропорциональна свободе поступков. Проще говоря, по мере увеличения объема данных ваша способность действовать уменьшается.

Предположим, ваша фирма решает, надо ли тратить большую часть ее ресурсов, чтобы выйти на новый рынок (например, беспилотников). Действия и успехи конкурентов позволяют вам собрать данные о рынке: его размере, прибыльности и темпах роста, но одновременно эта информация ограничивает вашу свободу решений: ведь с каждым шагом другие игроки наращивают потенциал и усиливают позиции в самых привлекательных сегментах — и угнаться за ними все сложнее.

Мы создали простую концептуальную модель, которая поможет компаниям определить, как соотнести их знания и способность действовать. Мы называем ее «парадокс информации и действия». Нашу модель иллюстрирует мысленный эксперимент, в котором сравниваются действия предпринимателя Эллен и одного из руководителей крупной компании Криса (см. врезку «Парадокс информации и действия»). Для того, чтобы начать действовать, Эллен не нужен большой объем данных, да еще проверенных на 100%. Почему? Потому что она предприниматель! Ей не надо убеждать разных стейкхолдеров, она начинает с чистого листа и может не волноваться о том, как ее действия повлияют на уже существующий бизнес. Она вправе рисковать и довериться интуиции. Крису же нужны данные с более высоким уровнем доказательности, и на то есть три причины. Во-первых, им движет стремление сохранить статус-кво и оградить компанию от потерь. Другими словами, ему проще оставить все как есть, и он предпочитает больше заботиться о том, чтобы избежать убытков, чем получить выгоду. Эллен же еще не создала свой бизнес, поэтому ей нечего терять, и она только надеется заложить фундамент (статус-кво), который нужно сохранить. Во-вторых, Крису нужно взаимодействовать с многочисленными стейкхолдерами, мнение которых влияет на его точку зрения. И наконец, его организация принимает решения, полагаясь на традиционные финансовые инструменты, и это еще больше усиливает нежелание вкладывать средства в инновации, как утверждал Клейтон Кристенсен, покойный профессор Гарвардской школы бизнеса и один из основателей нашей фирмы Innosight (см. «Innovation Killers: How Financial Tools Destroy Your Capacity to Do New Thing», HBR, январь 2008 г., hbr.org).

Возможно, Эллен ошибается, и тогда Крис может сказать: «Я же тебе говорил». Но если она права, то к тому моменту, когда Крис соберет данные с высоким уровнем доказательности, Эллен и другие предприниматели уже поделят между собой самые привлекательные ниши на рынке, создадут технологические решения, для копирования которых нужно будет выложить приличную сумму, наймут лучших специалистов и т. д.

СИТУАЦИЯ В KWM

В 2018 году Кокс второй год подряд продолжал руководить 150 партнерами и 750 юристами в KWM Australia — партнерской организации, обслуживающей корпоративных клиентов, в том числе многие «голубые фишки». Махони, проработавшая 20 лет в KWM, обладающая глубоким экспертным опытом в технологической сфере, третий год подряд занимала в этой фирме пост исполнительного директора по инновациям.

Четыре признака указывали на грядущие серьезные перемены на рынке. Во-первых, росло число компаний, которые собирались использовать машинное обучение для оказания обычных юридических услуг («юридические технологии»), чтобы повысить эффективность процессов. Во-вторых, многие клиенты, устав переплачивать, перестроили внутренние процессы и стали выполнять большой объем юридической работы самостоятельно. Благодаря повышению квалификации штатных юристов компании смогли свободнее принимать альтернативные решения и стали лучше обслуживать клиентов. В-третьих, ведущие аудиторы — такие, как KPMG и PwC, привлеченные прибылью юридических компаний, публично заявили о своих намерениях создать собственные юридические фирмы. В-четвертых, молодые юристы испытывали все большее раздражение от многочасовой, часто отупляющей работы — вычитки документов и бесчисленных проверок цитат — и это побудило фирмы пересмотреть традиционно сложные условия работы младших специалистов.

Кокс был уверен, что эти изменения могут больно ударить по операционной деятельности фирмы. Но его личной убежденности было недостаточно, чтобы побудить компанию защищаться от угроз. Ведь KWM не собиралась резко выходить на новый рынок — как поступила, например, Amazon, которая внезапно занялась облачными вычислениями. Речь также не шла о пересмотре портфеля предложений, как сделала Intuit, когда купила сайт Mint.com и продала Quicken свой пакет программного обеспечения для работы с личными финансами. Такие важные решения может принять один человек или небольшая группа руководителей. KWM Australia стоило бы изменить свой способ работы только в том случае, если бы все ее партнеры и юристы начали думать и действовать по-другому, а никаких очевидных стимулов для этого не было. KWM входила в число лучших фирм Австралии, ее бухгалтерский баланс был в отличном состоянии, и многие выпускники юридических факультетов страны мечтали трудоустроиться в эту компанию. Короче говоря, дела у нее шли хорошо, а другие общедоступные индикаторы — такие, как опубликованные профессиональными ассоциациями прогнозы роста, — заставляли предположить, что так будет и дальше.

советуем прочитать

Об авторах

Понтус М.А. Сайрен (Pontus M.A. Siren) — партнер в Innosight.

Скотт Д. Энтони (Scott D. Anthony) — старший партнер в Innosight и ведущий автор книг «Eat Sleep Innovate», 2020 г. и «Dual Transformation», 2017 г.

Утсав Бхатт (Utsav Bhatt) — ассоциированный партнер в Innosight.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Страховка от беспилотного будущего
Джон Кузано,  Майкл Костонис
Захар Прилепин
Анна Натитник