Почему ваша компания не должна быть «семьей» | Harvard Business Review Russia
Корпоративный опыт

Почему ваша компания не должна быть «семьей»

Джошуа Луна
Почему ваша компания не должна быть «семьей»
Иллюстрация: HBR /PeopleImages/kvkirillov/Getty Images

Если вы просматриваете объявления об открытых вакансиях или проходили программу адаптации на новой работе хотя бы раз за последнее десятилетие, то, вероятно, видели слово «семья» в описании корпоративной культуры.

«Мы семья».

«Добро пожаловать в семью [название компании]».

«Мы семья, которая дышит и живет миссией компании».

Все это неудивительно, поскольку большую часть времени (примерно треть жизни) мы проводим на работе. Отношения с коллегами служат сразу нескольким целям: они могут помочь нам подняться по карьерной лестнице, обеспечивают эмоциональную и дружескую поддержку. И это логично, что в организации вы строите отношения, которые могут напоминать отношения в семейном кругу.

Но как именно они будут развиваться, зависит от культуры фирмы.

Как тренер по развитию лидерства могу сказать, что приравнивание компании к семье — это одна из самых больших организационных ошибок, которые я наблюдаю в стратегии руководителей и высокопрофессиональных команд. Несмотря на то, что некоторые аспекты «семейной» культуры, такие как уважение, сочувствие, забота и чувство принадлежности, полезны, в конечном счете попытки преобразования вашей организации в «семейную» могут принести больше вреда, чем пользы.

Как «семейная» культура может навредить сотрудникам

Работодателям нужны профессиональные, высокоэффективные кадры, которые хорошо работают в команде и приносят необходимые результаты. Ориентация на «семейную» культуру и чувство принадлежности поначалу может выглядеть безобидно, однако не всегда укрепление личных отношений в коллективе ведет к высокой производительности труда. Из-за этого сотрудники редко настроены на успех.

Личные и профессиональные границы начинают стираться

Необходимо осознавать, что понятие «семья» означает для разных людей совершенно разные вещи. Не все хотят общаться с коллегами на более глубоком уровне — и тем более как-то зависеть от организации. В профессиональном контексте сотрудник не захочет обсуждать подробности своей личной жизни. Но если ваше рабочее место — это «семья», такие разговоры могут считаться приемлемыми, поскольку цель компании — поощрять социализацию на благо всем. Согласно исследованиям, когда фирма использует метафору «семья» в бизнесе, она создает позитивную, мотивирующую и поднимающую моральный дух культуру, в соответствии с которой коллеги рассматриваются как братья или сестры. Это заставляет сотрудников эмоционально привязываться к организации. Хотя такая стратегия и может уменьшить конфликты внутри команды, но страх вызвать напряжение и разногласия в отношениях с руководством (в таком контексте соответственно «отцами» или «матерями»), может создать у людей ощущение, будто они должны делиться любой информацией, которая у них запрашивается.

Такой подход может быть еще более сложной задачей в виртуальной или гибридной среде, особенно в компании, в которой большая часть сотрудников никогда раньше не работала удаленно. Исследования показывают, что, если менеджеры не взаимодействуют с подчиненными лично, им бывает трудно поверить в то, что те действительно работают. В результате руководители пытаются проследить, в какое время сотрудники начали и завершили рабочий день, а также собирают информацию о том, что они делают в рабочее время (практикуя так называемый микроменеджмент). Если добавить к этому культуру, которая ставит выработку превыше результата, то нет ничего удивительного в том, что работодатели чувствуют себя вправе быть осведомленными о личных делах сотрудников.

Преувеличенное чувство преданности становится вредным

Когда член семьи нуждается в чем-либо в силу серьезных обязательств, вы вряд ли будете долго думать о том, помогать ему или нет. По крайней мере, именно так мы привыкли воспринимать внутрисемейные отношения. Лояльность, помещенная в рабочую обстановку, может быть неверно истолкована как необходимость делать все возможное для достижения результатов. Как пишут в своей книге «The Character of a Corporation» Роб Гоффи и Гарет Джонс, в «семейной» корпоративной культуре сотрудники всегда готовы прийти на помощь, если возникает такая необходимость, или даже добровольно «помогают до того, как их попросят», на самых бескорыстных условиях.

Но есть и обратная сторона. Многочисленные примеры и исследования доказывают, что излишне лояльные люди больше склонны к различного рода неэтичным действиям ради сохранения должности и рабочего места, а также с большей вероятностью могут эксплуатироваться работодателем. Это может проявляться в виде неоправданных переработок или проектов или заданий, которые не имеют отношения к текущим обязанностям сотрудника. Может также возникнуть необходимость держать какую-либо ситуацию в секрете, потому что это отвечает интересам компании (то есть «семьи»). «Мы же все в одной лодке, поэтому делай то, что от тебя требуется, верно?»

Такой менталитет в организации неизбежно приведет к снижению продуктивности сотрудника в результате психологического выгорания и к разговорам с менеджерами или отделом кадров о том, что не получается. У сотрудника это создаст впечатление неэффективности. Если не принять вовремя меры, работодатели сформируют среду, в которой выгорание является нормой, что в итоге будет сказываться на доходах из-за оттока персонала и снижения производительности труда.

Создается атмосфера влияния, в которой сотрудников могут использовать в чужих интересах

Если вы продвигаете «семейную» культуру, подумайте о том, становятся ли в таком случае работодатели родителями, а сотрудники — детьми? Не у всех хорошие отношения со своими родителями, братьями и сестрами, и эмоции, связанные с личным семейным опытом могут, легко повлиять на профессиональные отношения, если мы позволим этому случиться.

В такой модели сотрудники не будут чувствовать себя уверенными в своих возможностях, не будут готовы постоять за себя и взять ответственность за работу, выходящую за рамки их зоны комфорта (ведь обычно родители принимают решения, а дети подчиняются). Так личные отношения и предопределенные модели поведения будут преобладать над качественным выполнением служебных обязанностей.

Другая проблема возникает, если нужно с кем-то расстаться или поделиться конструктивной обратной связью. В «семейной» культуре это почти всегда будет приниматься близко к сердцу. Вы же не можете уволить члена семьи и не устанавливаете для него планы повышения эффективности. Отношения между сотрудниками и работодателями носят временный характер и в какой-то момент должны прекратиться, а сравнение коллектива с семьей дает намек на то, что связь будет длиться бесконечно.

Вы также рискуете столкнуться с укрывательством недопустимого и даже незаконного поведения в дружной команде («разве можно жаловаться на своих?»). Исследования показывают, что в контексте «семейной» культуры работники часто не сообщают о каких-либо проступках, поскольку чувствуют более тесную связь с теми, кто их совершает. Из страха причинить вред нарушителю члены команды предпочитают молчать и становятся соучастниками.

Что следует делать компаниям

При формировании здоровой корпоративной культуры избегайте пропаганды «семейного» менталитета и сосредоточьтесь на реализации действий, которые принесут реальную пользу подчиненным и поддержат их. Например, представьте, что ваша организация — спортивная команда или племя. Поступая таким образом, вы сохраняете атмосферу взаимного сочувствия, принадлежности, общих ценностей и целей. Важно выделить ориентированность на результат и транзакционный характер отношений. Вот что необходимо учитывать, чтобы продвигать более сбалансированную культуру.

Делайте акцент на высокой производительности труда и сосредоточьтесь на цели. Обучая новых сотрудников и формируя команду, убедитесь, что они не рассматривают коллектив как «семью». Сообщите им, чего от них ждут для достижения успеха в компании, а также подчеркните, что существует четкая грань между работой и личной жизнью. Определите свои ожидания во время периода адаптации и возвращайтесь к этим требованиям в последующих беседах один на один и всех дальнейших контактах с сотрудником. На индивидуальных совещаниях руководители должны использовать отведенное время для оценки уровня производительности труда работника и решения любых проблем, связанных с балансом между работой и личной жизнью. В команде должны понимать, что, если граница начинает размываться, важно прийти и поговорить с руководителем и вместе придумать, как это можно исправить.

Менеджеры также должны отказаться от акцента на «семейной» культуре и заменить лозунг «Мы все в одной лодке» на «Мы стремимся к общей цели». Исследования показывают, что определение цели может привести к усилению чувства лояльности и большей вовлеченности, особенно если задачи компании и сотрудников пересекаются. Дайте ответы на следующие вопросы.

1) Чего вы хотите достичь?

2) Какой вклад может внести работник в успех организации?

С общими ориентирами все будут грести в одном направлении.

Установите четкие границы. Чем более туманна политика компании, тем больше возможностей для недопонимания. Сотрудники должны понимать, чего от них ожидают в рабочее время, а что выходит за рамки стандартного графика. Поддерживайте их усилия и сообщите им, что отпуск и оплачиваемые выходные и больничные более чем приветствуются. Сделайте общий календарь команды, в котором каждый будет отмечать свои даты оплачиваемых отпусков и делиться идеями о том, как провести свободное время. Работники также будут смелее отстаивать свои интересы, если за годы работы в компании будут видеть, что такой подход активно приветствуется. Что касается руководителей, не забудьте начать с себя: отвлекитесь немного от работы, чтобы подзарядиться и найти время на хобби и собственные интересы. Члены команды увидят, что вы подаете пример и уверенно последуют ему.

Если сотрудники чувствуют себя перегруженными и больше не могут соответствовать ожидаемому уровню производительности, проясните, что можно сделать, чтобы поддержать их и вернуть в нужное русло. Могут ли они взять отпуск? Могут ли члены команды что-то сделать, чтобы облегчить нагрузку? Можно ли поменять приоритеты?

Взаимно признайте временный характер профессиональных отношений. Мы должны быть реалистами и помнить, что отношения, которые сотрудники выстраивают с работодателями, являются транзакционными. Большинство из них не будут работать в одной компании на протяжении всей карьеры, и это совершенно нормально. По мере развития организации меняются и роли тех, кто в ней трудится. Возможно, компания вырастет и больше не будет нуждаться в навыках или опыте работника, или же наоборот, у него будет недостаточно возможностей для роста в ней. Прямо определите взаимные ожидания еще на этапе адаптации сотрудника. Если кто-то решит уволиться, не обижайтесь на то, что человек больше не хочет работать в компании. Признайте вклад сотрудника и уважительно помогите ему уйти. Если вам больше не нужны его навыки, предложите помощь в поиске более подходящей должности в компании или в другом месте.

Семейные узы связывают, но все, что связывает, не совсем подходит для роста и развития. Применяйте вышеописанные методы, и вам больше никогда не придется использовать слово «семья» в отношении вашей организации.

Об авторе

Джошуа Луна (Joshua A. Luna) — тренер по развитию лидерских качеств.

советуем прочитать