Пять мифов о менеджменте | Harvard Business Review Russia
Корпоративный опыт

Пять мифов о менеджменте

Стивен Банги
Пять мифов о менеджменте
HBR Staff/ Rainer Elstermann/t_kimura/Getty Images

Мы разрабатываем теории, чтобы объяснить опыт. Научные теории часто воспринимаются как универсальные, но впоследствии выясняется, что они применимы лишь частично. Физика Ньютона многое объясняет в природе Земли, но Эйнштейн показал, что она не объясняет устройство Вселенной.

Если это так в науке, то справедливо и в практике управления. В науке ключевым является вопрос: «Это истина?» В менеджменте — «Это работает?» Контекст здесь крайне важен. Многие идеи, разработанные визионерами в сфере менеджмента, полезны только в конкретном контексте. Проблема возникает, когда эти идеи начинают использовать так, как будто они являются универсальными истинами. И тогда они превращаются в мифы, а мифы могут увести нас в сторону.

Рассмотрим подробнее пять наиболее распространенных идей-мифов, которые я чаще всего встречаю во время работы с клиентами, а также обозначим причины и границы их применимости.

1. Успешные компании ставят перед собой амбициозные цели

В 1994 году Джеймс Коллинз и Джерри Поррас опубликовали ставшую бестселлером книгу «Построенные навечно» об «успехе компаний, обладающих видением». Авторы называли важным слагаемым успеха постановку «больших, наглых, амбициозных целей». В 2012-м Шон Кови и соавторы предположили в другом бестселлере, что в действительности компаниям нужны «дико важные цели». Яркие, гиперболизированные формулировки добавили этим идеям популярности.

Почему идея оправдана

Иногда предприниматели-визионеры находят новые возможности удовлетворить необеспеченные потребности клиентов. Они ставят, на первый взгляд, непосильные цели, берут на себя огромный риск и добиваются успеха. Мы редко слышим о многочисленных визионерах, потерпевших неудачу.

В других случаях CEO-визионеры понимают, что их компании необходимо радикально изменить способы работы, и ставят очевидно недостижимые цели, чтобы увеличить креативность. Они стимулируют организацию, так как понимают, что самый большой риск для нее — продолжать функционировать по-старому.

И тех и других объединяет то, что они совершенно реалистично оценивают потенциал для инноваций. Они тонко чувствуют ситуацию, у них прагматическое видение, и они тщательно выбирают цели.

Как эта идея может увести в сторону

Проблемы возникают, когда цель нелогична, ситуация требует упорных постепенных улучшений, а организация работает на грани возможностей.

В октябре 2019 года мои коллеги Джо Уайтхед и Феликс Барбер вместе с Юлией Быстровой опубликовали в журнале California Management Review статью под названием «Why Giants Stumble». В ней они рассказывают, что за последнее десятилетие не менее 20% из 100 ведущих корпораций США и Европы показывали результаты ниже рынка на 25% и более в течение одного-двух лет и в результате теряли своего CEO. По их словам, «вместо того чтобы просто поддерживать устойчивый бизнес и создавать ценность для акционеров в форме денежных доходов, каждый CEO предпочитал брать на себя высокий риск, чтобы повысить темпы роста. Они разрабатывали амбициозные планы, которые в конце концов разрушали стоимость».

Рассмотрим пример BG Group. Она была создана в 1997 году, когда от бывшего государственного коммунального предприятия British Gas отделились подразделения электричества и газа и BG стала заниматься нефтегазопоисковой разведкой и конкурировать с такими компаниями, как BP и Shell, работая в 25 странах. В 2008-м в BG поставили цель добиться годового роста в 6—8% и поддерживать его на этом уровне до 2020 года.

Затем компания столкнулась с проблемами на одном из ее крупнейших проектов. Несмотря на то, что рост замедлился, пока BG решала проблемы, она продолжала придерживаться обязательств, связанных с ростом. С 2010 по 2012 год по динамике акционерной стоимости компания на 26% отставала от рынка. Пришел новый CEO. В период с 2012 по 2014 год отставание от рынка составляло уже 34%. Снова был назначен новый CEO.

В этот момент BG наконец отказалась от запланированного роста, но к тому времени падение цены акций сделало ее легкой добычей, и в апреле 2015 года BG приняла предложении о покупке от Shell.

Следуя первоначальной амбициозной цели, компания наращивала стоимость бизнеса, но нагрузка была чрезмерно высока. Специфические проблемы, с которыми она столкнулась, невозможно было предсказать, но то, что в какой-то момент с 2008 по 2020 год что-то могло пойти не так, было вполне предсказуемо, так как этот бизнес связан с высоким риском. Также было ясно, что чем успешнее и крупнее становится BG, тем на больший риск нужно идти руководству, чтобы не отступаться от выбранных ориентиров. С такой амбициозной целью это был уже не обдуманный риск, а азартная игра.

В условиях неопределенности ставить на один оптимистичный сценарий особенно опасно. Лучше последовать правилу минимизации максимальных возможных потерь. Оно предполагает оптимизацию решений по принципу наибольшей устойчивости, чтобы вы справлялись сравнительно неплохо в любой правдоподобной будущей ситуации и, если повезет, добились роста (но ставить на него не стоит).

Компаниям необходимо постоянно помнить о фундаментальных допущениях, лежащих в основе их успеха. Ставить, на первый взгляд, неосуществимые цели, которые заставляют сомневаться в этих допущениях, — один из способов их обновить, но это не должно становиться привычкой. Привычкой должны стать сомнения в допущениях.

И здесь мы подходим к следующей полуправде.

2. Задавайте направление с помощью плановых показателей

В начале 1992 года Роберт Каплан и Дэвид Нортон опубликовали в Harvard Business Review статью под названием «The Balanced Scorecard» («Сбалансированная система показателей») и продолжили тему в 1996-м одноименной книге, ставшей бестселлером. В ней они предлагали дополнить финансовые единицы измерения показателями, касающимися клиентов, бизнес-процессов и обучения. Получившаяся в результате «система» должна была функционировать как «интегрированная система стратегического управления», где каждая единица является «элементом причинно-следственной цепи, сообщающей смысл стратегии бизнес-подразделения организации». К 2000 году, по некоторым данным, почти половина крупных корпораций в США и четверть в Европе использовали сбалансированную систему показателей.

Почему идея оправдана

Чтобы реализовать стратегию, вам нужно знать, какие последствия имеют ваши действия и правильное ли это направление для вас. Для этого необходимо измерять ряд переменных, а не только финансовые показатели (вспомните для сравнения приборную панель автомобиля).

Измерения должны составлять систему поддержки решений, позволяющую менеджерам корректировать свои действия и адаптироваться к меняющейся ситуации. За большинством метрик необходимо следить, чтобы получать информацию о происходящем. Несколько тщательно отобранных метрик могут стать плановыми показателями, определяющими, чего вы хотите достичь.

Но это не означает, что необходимо превратить всю приборную панель в систему, состоящую исключительно из плановых показателей.

Как эта идея может увести в сторону

Если вашу стратегию будет определять система показателей, то вы можете начать путать одно с другим. Такая суррогатная подмена — типичная ловушка. Майкл Харрис и Билл Тейлер писали о ней и о возможных искажениях стратегии, обусловленной системой показателей, в своей статье, опубликованной в Harvard Business Review.

Еще больше сложностей возникает, когда вы пытаетесь управлять согласно нескольким целям.

Представьте, что вы отправились в путешествие на автомобиле. Установить цели прибыть в 17.30, ехать со средней скоростью 70 км/ч и расходом топлива 6 л/100 км не то же самое, что «приехать вовремя, но не превышать скорость и расходовать топливо экономно». Вы не можете просто смотреть на цифры. Чтобы придумать, что делать, вам нужно активно понимать, что происходит. Если вы ведете машину, то вы смотрите не на приборную панель, а на дорогу. Если вы ведете бизнес, то неплохо бы иногда поступать аналогично.

Нам нужен широкий спектр показателей, чтобы понять, что происходит и что важно. Сегодня компаниям нужно оценивать экологические, социальные и управленческие аспекты своей деятельности. Информацию, обеспечиваемую этими показателями, следует использовать мудро. Но не следует путать показатели с мудростью. Разработка стратегии — это выбор направления. Набор показателей является лишь системой контроля, помогающей понять, движетесь ли вы в выбранном направлении. Именно поэтому Каплан и Нортон разработали другой, более наглядный инструмент для создания стратегии: стратегическую карту.

3. Нужно победить в войне за таланты

В 2001 году несколько партнеров компании McKinsey опубликовали книгу под названием «Война за таланты» на основе исследования, проводившегося компанией в 1997 году. С тех пор и многие другие авторы анализировали различные битвы этой войны — например, борьбу за специалистов-женщин, за кадры в Китае, за лучшие умы цифровой отрасли.

Основная мысль заключалась в том, что результаты деятельности компании в очень большей степени зависят от небольшой группы самых способных сотрудников — очень умных, квалифицированных и мотивированных людей. Поскольку компании предпочитают нанимать работников, соответствующих этому описанию, конкуренция за них становится настоящей войной.

Почему идея оправдана

Действительно, существуют доказательства того, что в каждой компании есть несколько высокопроизводительных сотрудников, вносящих непропорционально высокий вклад в ее успех. Поэтому многие отделы кадров занимаются развитием персонала, и в большинстве корпораций имеются программы для работников с высоким потенциалом.

Если учесть, что источником кадров для высшего руководства большинства компаний является пул талантливых высокоэффективных сотрудников — и их работа оказывает сильное воздействие, — в этой идее есть смысл.

Но это не вся история.

Как эта идея может увести в сторону

Деятельность организации зависит от знаний, суждений и навыков не только нескольких самых способных сотрудников, но и от основной массы остальных среднестатистических работников. Она также зависит от эффективности организационной системы, в которой они все трудятся. Поэтому не следует фокусироваться на самых талантливых, и стоит с осторожностью относиться к понятию «таланта».

Вопрос о том, какова природа таланта, остается открытым, но существует множество доказательств того, что компетентность связана с конкретной областью и требует практики. В своей книге «Талант ни при чем» Джефф Колвин доказывает, что очень многое зависит от «осознанной практики» в избранной сфере деятельности. Ею можно объяснить успех профессионалов мирового уровня в очень узких областях, таких как спорт или музыка. Но менеджмент является широкой областью и содержит множество узких областей, которые нужны нам в любой организации. Нам нужны скучные программисты и вдохновляющие лидеры, но не многие способны сочетать в себе эти качества. Большинству из нас встречались вдохновляющие лидеры, которые не распознали бы стратегию в самой очевидной ситуации.

Причина, по которой высокопроизводительное меньшинство достигает таких результатов, заключается в том, что большую часть времени они работают при поддержке других людей. Они предлагают инновационные идеи, создают отличные команды, работают на организацию в целом. Таким образом, они помогают повышать производительность среднестатистических работников, которыми по определению является большинство из нас. И именно производительность множества среднестатистических сотрудников, а не нескольких самых способных членов команды, является настоящим признаком отличной организации.

И это означает, что в действительности нам нужны более эффективные лидеры, правильно?

Да. И нет.

4. Компаниям нужны лидеры, а не менеджеры

На протяжении большей части ХХ века основной частью работы менеджера считалось «администрирование». Когда в 1908 году при Гарвардском университете была основана Гарвардская высшая школа делового администрирования, ее выпускники стали получать квалификацию под названием «магистр делового администрирования», или MBA. В начале 1990-х годов, отказавшись от слова «администрирование» в названии, школа по-прежнему присваивает квалификацию MBA, но больше не учит менеджеров управлять компаниями. Теперь она заявляет о громкой цели «научить лидеров менять мир к лучшему».

Почему произошло такое изменение?

В 1977 году один из профессоров школы, Абрахам Залезник, опубликовал в Harvard Business Review статью под названием «Managers and Leaders: Are They Different?» («Менеджеры и лидеры — синонимы или антонимы?»). Есть ли различия между этими понятиями? Он отвечает «да» — на его взгляд, менеджерами и лидерами становятся разные типы людей. Статья получила награду McKinsey, была снова напечатана как классика Harvard Business Review в 1992 году и еще раз в 2004-м. В 2001 году, доказывая, что компаниям нужны и менеджеры, и лидеры, Джон Коттер отметил избыток менеджмента и нехватку лидерства в корпорациях в США. Литература на тему лидерства весьма обширна, и даже в описании программ «менеджмента» Гарвардской школы бизнеса указано, что они предназначены для «лидеров».

Почему идея оправдана

Даже сегодня работа Залезника впечатляет. Менеджеры, говорил он, ставят во главу угла «рациональность и контроль», они выполняют свою работу бесстрастно, если не сказать пассивно. Чтобы убедить людей в правильности своего решения, менеджеры вынуждены постоянно балансировать между противоположными точками зрения. С другой стороны, работа лидеров всегда связана с риском, по отношению к любой задаче они занимают деятельную позицию. Они не реагируют на события, а сами генерируют идеи. Они «вызывают в людях сильные чувства — солидарности или протеста, любви или ненависти». В ретроспективном комментарии 1992 года Залезник добавил, что, в то время как менеджеры стремятся к порядку и контролю, лидеры «терпеливо относятся к хаосу и отсутствию структуры».

Он сделал вывод, что в стабильной, предсказуемой среде компаниям нужны менеджеры, но в непредсказуемом мире постоянных изменений они нуждаются в лидерах. Сегодня, по-видимому, они нужны нам как никогда. Менеджеры, с другой стороны, могут быть дружелюбными, но они немного скучные и явно старомодные.

Как эта идея может увести в сторону

Признав, как важно лидерство, мы превратили его в навязчивую идею, и лидеров — в знаменитостей и героев. Мы все больше приписываем успехи компании ее лидерам, особенно CEO, и все меньше самой организации.

И в то время как пресса льстит им, многие CEO начинают верить своим собственным мифам, и здравый смысл подводит их. Некоторые становятся эгоистами, которыми движет жажда власти. Понятия ответственного руководства, смирения и реализма отходят на второй план. Взглянем, например, на то, как Крис Баунс в книге «The Cult of the Leader — A Manifesto for More Authentic Business» критикует идеалы так называемого «поколения L’Oréal», чей нарциссический слоган «Ведь вы этого достойны» усиливается убеждением, что успех достигается победами в «войне за таланты».

Фундаментальная проблема заключается в том, что лидерство и менеджмент — это не виды деятельности разных людей, а разные роли одного и того же человека. Все руководители должны как рационально управлять ресурсами, так и вести за собой людей и мотивировать их. Некоторые лучше справляются с одной ролью, чем с другой, но каждой организации нужны обе. Если высокомотивированные люди плохо организованы и не имеют инструментов для работы, они никуда не придут.

Как хорошо понимал Залезник (а мы обычно забываем), лидерство может служить во благо или во зло. Поэтому нам следует внимательно следить, как мы используем его. И мы не должны недооценивать внимание менеджмента к порядку и контролю, особенно в быстро меняющемся, неопределенном мире.

И здесь мы подходим к пятому мифу.

5. Никаких правил

Все мы ненавидим бюрократию. Мы тратим на нее время, она душит творчество и заставляет уделять внимание внутренней бумажной работе, а не внешнему взаимодействию с клиентами. Большинство предпринимателей — в частности, Рид Хастингс из Netflix — ненавидят бюрократию. Вместо правил, структуры и процессов они хотят продвигать свободу, ответственность и результаты. И многие корпорации стремятся следовать их примеру.

Почему идея оправдана

Многие современные, быстрорастущие организации построены вокруг общих ценностей и принципов: «все внимание клиентам», «побеждайте и проигрывайте командой», «рискуйте и учитесь на ошибках», «тратьте деньги компании как собственные» и т. п. При создании внутренней устойчивости они полагаются на культуру, а не на процесс. В результате люди получают возможности и веру в себя, и идеи оцениваются по заслугам. Все работают вместе, руководствуясь общим видением. Структура минимальна, иерархия горизонтальна, насколько это возможно, и процессы могут быть любыми, лишь бы достичь результатов. Но это еще не все.

Как эта идея может увести в сторону

Совещаний становится больше. Они посвящены тому, чтобы получить поддержку влиятельных стейкхолдеров или прояснить структуру ответственности, полномочий по принятию решений и конфликтующие приоритеты разных команд. Люди тратят все больше времени на то, чтобы разобраться во внутренних сложностях организации, которая становится высокополитизированной.

Стартапы нанимают прекрасных людей и находятся на передовой в «войне за таланты», и эти «прекрасные люди» оказываются амбициозными и склонными к соперничеству. В отсутствие четких правил каждый придумывает собственные. Основные ценности и операционные принципы интерпретируются бессистемно, что ведет к возникновению субкультур, на которые активно воздействуют наиболее влиятельные сотрудники. Общаться с новичками становится сложнее, разгораются войны за сферы влияния, в организации становится труднее ориентироваться, это негативно сказывается на ее стабильности и предсказуемости. Если четкая иерархия отсутствует, она возникает сама по себе, но опирается не на потребности организации, а на власть.

А ведь именно этого все стараются избегать.

В действительности, перед нами не стоит выбора между тем, иметь правила или нет, мы только можем выбирать, хорошие это будут правила или плохие. Хорошие создают внутреннюю предсказуемость и простоту, позволяющую группе справляться с внешней неопределенностью и сложностями. Как в музыке: без правил гармонии, ритма и темпа, звуки представляют собой просто шум.

Цель структуры — рациональным образом распределить права на принятие решений. Хорошая структура отражает иерархию главных задач, выполняемых организацией, и на каждом уровне существует ясная ответственность за принятие решений. С хорошо выстроенными процессами все будут понимать, как работает организация, и тратить энергию на борьбу с внешним хаосом. Чтобы справиться с непредсказуемостью внешнего мира, нужно создать предсказуемость внутри.

***

Если вы ставите амбициозные цели, убедитесь, что в организации есть резервы для их достижения, или она пострадает. Если вы относитесь к показателям деятельности как к стратегическим целям, убедитесь, что действительно хотите того, о чем просите, потому что именно это вы и получите — и ничего другого. Составляя ценностное предложение для сотрудников, хорошо подумайте о том, что для вас означает «талант», и не забудьте, что настоящая задача компании — помогать среднестатистическим работникам демонстрировать результаты выше средних. Развивайте хороших лидеров, но не игнорируйте навыки менеджмента, потому что никто не может обеспечивать результаты в отсутствие необходимых ресурсов в нужном месте и в нужное время. Сократите бюрократию до минимума, но убедитесь, что организация достаточно структурирована, чтобы рационально распределить права на принятие решений, и процессы выстроены в необходимой мере, чтобы люди понимали, как она работает.

Конечно, амбиции, цели, таланты, лидерство и культура важны. Но в каждом случае важно удостовериться, что они служат вам, а не вы им.

Об авторе

Стивен Банги (Stephen Bungay) — директор Ashridge Strategic Management Centre в Лондоне, автор книги The Art of Action: How Leaders Close the Gaps Between Plans, Actions and Results.

советуем прочитать
Ловушки социальных сетей
Пол Леонарди,  Нили Цедал
Напишите о вашей травме
Дебора Сигел-Асеведо