Женщины в ловушке выгорания: как помочь? | Harvard Business Review Russia
Корпоративный опыт

Женщины в ловушке выгорания: как помочь?

Алексис Кривкович , Джесс Хуан , Ишанаа Рамбачан , Ларина Йи , Тиффани Бернс , Тияна Тркуля
Женщины в ловушке выгорания: как помочь?

Выгорание реально, и ситуация ухудшается. Статистика выглядит обескураживающе как для мужчин, так и для женщин: в корпоративной Америке за последние несколько месяцев выгорание испытывали 42% женщин и 35% мужчин (по сравнению с 32% и 28% соответственно в прошлом году). Каждая третья из опрошенных женщин говорит, что задумывается о дауншифтинге или уходе с работы. (В прошлом году об этом говорила каждая четвертая.) Эти цифры взяты из последнего отчета McKinsey и LeanIn.org Women in the Workplace («Женщины на рабочем месте»), для которого было опрошено 65 тыс. человек, живущих и работающих в США.

Наше исследование также показало, что женщины, даже когда они сами все сильнее страдают от выгорания, гораздо чаще, чем мужчины, предпринимают действия по борьбе с этой проблемой — например, регулируя нагрузку своей команды, поддерживая многообразие, равенство и инклюзию и просто интересуясь, как дела у сотрудников. И это приносит пользу: например, мы обнаружили, что, когда менеджеры активно регулируют нагрузку своей команды, вероятность выгорания у ее членов снижается на 32%, а увольнения — на 33%.

Однако в целом компании не признают важность этой работы и не стимулируют ее, то есть рискуют потерять тех лидеров, в которых нуждаются больше всего. В то время как 87% опрошенных организаций согласны, что внимание менеджеров к благополучию сотрудников «очень или крайне» важно, лишь четверть из них активно занимаются этим вопросом.

Чтобы лучше справляться с этой задачей, компаниям следует инвестировать в линейных менеджеров — тех, кто находится ближе всех к рядовым сотрудникам, — и создавать им условия и возможности для такой работы. В действительности менеджеры, управляющие людьми, особенно женщины, больше подвержены выгоранию, чем те, кто не руководит подчиненными, поэтому компании должны прикладывать больше усилий, чтобы облегчить нагрузку и сохранить сотрудников, взявших на себя эту сложную задачу в критический момент.

Вот три шага, которые могут предпринять компании, чтобы поддержать усилия менеджеров по борьбе с выгоранием.

Установите нормы для всей компании

В то время как многие сотрудники ценят гибкость удаленки, основным ее недостатком является идея, что они должны всегда быть на связи круглосуточно и без выходных. Эта категория сотрудников, составляющая более трети участников нашего опроса, гораздо чаще сообщала о выгорании.

Чтобы уменьшить нагрузку на менеджеров, компаниям следует установить базовые рабочие нормы — например, препятствовать коммуникациям в нерабочее время и четко установить ожидания в отношении времени ответа на сообщения. Пока этого не происходит: только каждый пятый сотрудник сообщил нам, что в их компании разрешается не отвечать на несрочные сообщения в нерабочее время.

Компании должны ясно дать понять, что оценки, полученные при аттестации, зависят от результатов, а не скорости ответов на электронную почту поздно вечером. И, что самое важное, менеджеры должны лично подавать пример: демонстрировать, что не всегда быть на связи, отключать телефон и устанавливать здоровые границы — это нормально.

Организуйте необходимое обучение и ресурсы

Когда менеджеры заботятся о благополучии сотрудники, то они чаще довольны работой на 25%. Но компании должны дать руководителям возможность быть частью решения, и в первую очередь важно обращать их внимание на проблемы, с которыми сталкиваются подчиненные на рабочем месте. Этого можно добиться, например, обеспечив менеджеров опросниками и другими инструментами, позволяющими держать руку на пульсе команды.

От информирования важно перейти к действиям: регулярно предлагать и продвигать тренинги и ресурсы для менеджеров — например, на темы выявления признаков выгорания, укрепления сотрудничества и инклюзивности. Наше исследование показывает, что люди, у которых есть сильные связи, больше довольны работой и меньше выгорают, однако за последний год всего 14% из них прошли тренинги на тему установления связей. Менеджерам необходимо активно поддерживать сотрудников и служить образцом позитивного поведения, но у компании должна быть явная заинтересованность и сильное намерение улучшить рабочую атмосферу.

Формально признавайте работу менеджеров по поддержке сотрудников

Высшее руководство должно поощрять менеджеров делать больше в борьбе со стрессом и усталостью и вознаграждать их за эти усилия. В настоящий момент ни то ни другое не происходит достаточно часто. Например, в то время как две трети компаний инструктируют менеджеров спрашивать у сотрудников, как они справляются с нагрузкой и как себя чувствуют, обычно такая работа не входит в формальную оценку или аттестацию. Наше исследование показывает, что женщины-менеджеры заметно чаще идут этим путем, но когда это не является частью должностных обязанностей, такие вещи легче упустить из виду.

Чтобы эффективно бороться с выгоранием, компаниям следует оценивать в рамках аттестации, насколько хорошо менеджеры поддерживают своих подчиненных. Без отчетности и формального признания эта важная работа рискует быть отнесенной к разряду «офисных домашних дел», которые способствуют успеху бизнеса, но не ведут к повышению должности или зарплаты.

Действия в масштабе всей компании являются необходимым дополнением к работе, которую уже выполняют менеджеры, чтобы справиться с выгоранием. Тенденция к росту выгорания сохраняется, но вышеперечисленные меры могут помочь повернуть ее вспять.

Женщины попадают в ловушку выгорания: они больше страдают от него и больше делают для борьбы с ним. Менеджеры в силу своего положения могут выявлять признаки выгорания и предпринимать меры профилактики, но высшему руководству также принадлежит важная роль: устанавливать нормы, создавать менеджерам условия и возможности для такой работы и признавать их усилия. Это пойдет на пользу всем и поможет одновременно создать более благоприятную среду в организации и облегчить нагрузку для женщин.


Об авторах

Алексис Кривкович (Alexis Krivkovich) — управляющий партнер компании McKinsey в Сан-Франциско, руководит направлением финтех в Северной Америке.

Джесс Хуан (Jess Huang) — партнер компании McKinsey в Сан-Франциско. Возглавляет направление инструментов коммерции и помогает клиентам, работающим с потребителями, добиваться роста бизнеса и повышать коммерческую эффективность.

Ишанаа Рамбачан (Ishanaa Rambachan) — партнер компании McKinsey в Сан-Франциско, помогает крупным финансовым институтам в различных секторах улучшать результаты, управлять рисками и повышать организационную эффективность.

Ларина Йи (Lareina Yee) — старший партнер McKinsey в Сан-Франциско, председатель Глобального технологического совета McKinsey, возглавляет подразделение технических инноваций.

Тиффани Бернс (Tiffany Burns) — партнер офиса компании McKinsey в Атланте, помогает клиентам, потребителям и розничным сетям, в организационной трансформации, которая значительно улучшает результаты.

Тияна Тркуля (Tijana Trkulja) — менеджер проектов в нью-йоркском офисе McKinsey. Работает с финансовыми институтами по вопросам рисков и устойчивости.

советуем прочитать
Звездная команда усмиряет эго
Мэнкинс Майкл,  Бёрд Алан,  Джеймс Рут