Менеджмент / Операционное управление

Три шага назад: что делать, если вы слишком много делегировали

Три шага назад: что делать, если вы слишком много делегировали

|24 сентября 2018|Энн Шугар

Не секрет, что руководители должны уметь делегировать задачи, чтобы эффективно работать над проектами и добиваться нужных результатов. Но если стали часто возникать недоразумения, если вы узнаете о проблемах в последний момент и не понимаете, по какому принципу команда расставляет приоритеты, то, возможно, вы слишком много возложили на сотрудников, они не чувствуют вашей поддержки и потеряли мотивацию. В таком случае важно снова взять на себя определенные задачи, чтобы направлять и организовывать работу команды. В этом вам помогут следующие шаги.

Возьмитесь за «знаковый» проект. Конечно, вам не нужно вмешиваться во все дела и браться за миллион небольших задач, чтобы наладить связь с командой. Но стоит взяться за «знаковый» проект: так вы не только покажете свою вовлеченность, но также принесете пользу компании и усовершенствуете свои навыки. К примеру, однажды за моими услугами коучинга обратилась топ-менеджер рекламной фирмы. Она поняла, что слишком многое перепоручает подчиненным. Тогда моя клиентка решила снова начать вникать в детали и занялась изучением новых софтверных решений. Так она овладела новым навыком, которым могла поделиться с другими руководителями и своей командой. Время на изучение программ было потрачено не зря. В дальнейшем эти знания помогали ей делегировать задачи, поскольку она хорошо понимала, как устроен весь рабочий процесс.

Настройтесь с командой на одну волну. Один технический директор слишком много делегировал из-за того, что потерял правильное видение работы своих сотрудников. Он был недоволен тем, что внутренние проекты отдела, которые он делегировал, например, сводные отчеты и внутреннее обучение (а именно это он и хотел сделать отличительной чертой отдела), терялись и забывались с приближением сроков сдачи работы клиентам. Чтобы это исправить, мой клиент организовал выездную встречу, где намеревался вернуть единое видение и сверить цели и ожидания всех сотрудников отдела.

Во время мероприятия он увидел, что команда не понимает смысла и не осознает актуальности внутренних проектов. Это наблюдение помогло ему эффективнее выстроить дальнейшую работу и более грамотно определять, что можно делегировать, а что нет. Команда, в свою очередь, стала уделять больше внимания внутренним проектам.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/operatsionnoe-upravlenie/781746

2018-09-24T00:15:11.846+03:00

Sun, 23 Sep 2018 21:16:56 GMT

Три шага назад: что делать, если вы слишком много делегировали

Менеджмент / Операционное управление

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/7f/h0mc/original-m1.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия