Филиалы просят внимания

Филиалы просят внимания
|21 мая 2021| Ирина Пешкова

Ситуация: продажи в ключевом регионе снизились, и гендиректор решил, что дело в недобросовестной работе центрального офиса. Однако руководитель филиала понимает, что проблема в устаревшей схеме логистики.

Василий, руководитель Санкт-Петербургского филиала торговой компании «MVПZ», яростно метал дротики в мишень, висевшую на стене. Каждый раз,когда у него портилось настроение, он закрывался в кабинете и, играя в дартс, выпускал пар. Сегодня причиной гнева Василия стал звонок Вероники, пиар-директора «MVПZ». Она рассказала, что в последнее время на нескольких раскрученных сайтах отзывов стали появляться негативные посты о работе филиала. Их авторами были покупатели и бывшие сотрудники. Вероника посоветовала Василию попросить подчиненных и лояльных клиентов написать хорошие отзывы о компании. Иначе, сказала она, у руководства «MVПZ» появится много вопросов. На этих словах Василий помрачнел и, с трудом сдержавшись, чтобы не поругаться с девушкой, повесил трубку.

— Отзывы им написать, — сквозь зубы проговорил он, взяв в руки очередной дротик и прицеливаясь. — Вопросы у них появятся, надо же!

Чувствуя, что дартс не помогает снять стресс, Василий вскочил и начал расхаживать взад и вперед по комнате, размахивая руками. «Кажется, пора заказывать боксерскую грушу. Надо сказать Рите, чтобы подобрала подходящую», — подумал он. Василий был добродушным, но вспыльчивым человеком — а поскольку он терпеть не мог психологов и успокоительные лекарства, с любым стрессом предпочитал справляться сам, испытывая разные средства, о которых вычитывал на форумах.

В дверь постучали.

— Можно?

В кабинет заглянула Рита, помощница Василия. Она работала с ним уже несколько лет и всегда чувствовала перемены его настроения. Только веская причина могла заставить ее обратиться к боссу, когда его эмоции зашкаливали. Василий очень ценил девушку за тактичность.

— Рита, да, что?

Василий никак не мог успокоиться. Он на минуту остановился и, нахмурив брови, посмотрел на помощницу.

— Василий Петрович, извините за вторжение, но сейчас позвонил секретарь центрального офиса. Вас завтра вызывает генеральный директор. Он хочет видеть последние цифры.

— Понял, Рита, спасибо. Ты мне скоро понадобишься, а пока закрой дверь.

Помощница ушла, а Василий, ругаясь сквозь зубы, сел за компьютер и открыл последние отчеты.

«Завтра я ему все скажу, пусть он не надеется, что я буду отмалчиваться», — думал он, неистово кликая мышкой и колотя по клавишам. Минут через пять, немного придя в себя, Василий позвонил Рите и попросил срочно вызвать к нему коммерческого директора с отчетом.

— Рита, мне нужны цифры: сколько заявок от клиентов нам поступило за три месяца, с какой скоростью их обрабатывали, сколько товара отгрузили со склада по этим заявкам, а сколько нет, и самое важное — точные данные об упущенной прибыли. Да, и закажи мне билет на утренний рейс в Москву.

ПРЕДЫСТОРИЯ

Центральный офис «MVПZ», крупного поставщика дверной фурнитуры, отвечал за отправку товара со склада в Москве в многочисленные филиалы компании. Распределительный центр обрабатывал заявки, поступающие из регионов, резервировал нужное количество товара, а потом отгружал партии на местные склады. Оттуда заказы отправлялись конечным клиентам. Такую схему несколько лет назад предложил Аркадий Валентинович, председатель совета директоров и генеральный директор «MVПZ». Он считал, что лучше централизованного управления ничего не бывает.

Филиалы отчитывались о продажах руководству распределительного центра, а то в свою очередь представляло все данные гендиректору. Статистика оказывалась безликой: она показывала, какие филиалы идут впереди, а какие отстают по объему продаж, но не выявляла причин успеха или неудач. Она не отражала того, что главы филиалов не были самостоятельными в принятии решений, не могли влиять на скорость доставки товара из распределительного центра и вообще часто менялись. Гендиректора всегда интересовала картина продаж в целом. В конце года компания, не вдаваясь в детали, награждала лучших руководителей филиалов и штрафовала худших.

Некоторые регионы традиционно приносили хорошую прибыль из-за большого потока заказов. Питерский филиал был такой курицей, несущей золотые яйца. Но последние несколько месяцев, согласно статистике центрального офиса, его объем продаж постоянно уменьшался. Наконец, изучая очередной отчет, негативную тенденцию отметил сам гендиректор и решил разобраться в причинах. Первым делом он связался с Олегом, главой центрального офиса — тот чуть меньше года назад переехал в Москву из Екатеринбурга, где занимал должность директора склада компании-конкурента. На все вопросы Аркадия Валентиновича Олег отвечал, что Василий, руководитель Санкт-Петербургского филиала, просто не умеет продавать. Олег жаловался, что тот постоянно требует отгрузить ему огромные объемы товара, которые впоследствии зависают у него на складах, что в его филиале царит неразбериха и сотрудники плохо работают. Приводя в пример другие подразделения, Олег утверждал, что ситуация везде примерно одинаковая и только питерцы выступают аутсайдерами.

Аркадий Валентинович знал, что Василий работает в компании уже несколько лет — и до прихода Олега показатели его филиала были в норме. Чтобы выяснить причины спада продаж, он решил вызвать Василия на ковер.

НА КОВРЕ

Следующим утром Василий приехал в центральный офис компании. Совещание было назначено на 11 часов. Василий понимал, что гендиректор даст ему только один шанс, и готовился к битве. Вооружившись отчетами, он собирался отстоять свою точку зрения во что бы то ни стало. В приемной он увидел Олега — тот, едва кивнув, тут же уткнулся в телефон. Секретарь предупредил, что повестка дня расписана по минутам, и вскоре пригласил Василия и Олега в кабинет.

Войдя в кабинет, Василий почувствовал, что Олег уже успел подлить масла в огонь: Аркадий Валентинович, который всегда здоровался с Василием за руку, сухо ему кивнул и сразу спросил, почему продажи в последние три месяца упали настолько сильно.

Гендиректор был немногословным мужчиной с тихим вкрадчивым голосом. Он не только обладал аналитическим умом, но и хорошо разбирался в психологии. Подчиненные знали, что он терпеть не может размытых и неуверенных ответов: на его вопросы нужно было отвечать четко и быстро, оставив в стороне эмоции, приводя цифры в качестве аргументов.

Василий включил презентацию и приступил к отчету. Суть доклада сводилась к следующему. Центральный офис постоянно затягивал обработку заявок и отгрузку товара на склады, и зачастую клиенты, не дождавшись товара, с раздражением уходили к конкурентам. Василий пытался ускорить процесс, из-за чего его сотрудники конфликтовали с менеджерами центрального офиса, а он сам — с руководителем распределительного центра. Но это не помогало. Олег считал, что Василий требует для своего филиала особенного обслуживания, и выслушивал критику с раздражением. Получалось, что заявок поступало много, а продавать было нечего, так как нужный товар в необходимом количестве не успевал поступать на склад. Приводя данные, Василий поглядывал на Олега и с удовлетворением отмечал, что уверенность руководителя распределительного центра пошатнулась: тот ерзал на стуле и покрывался красными пятнами.

Василий также рассказал, что иногда, чтобы не потерять постоянных клиентов, ему приходилось звонить главам других филиалов и просить, чтобы те отозвали заявки на зарезервированный ими товар, лежащий на центральном складе. Наконец, он назвал количество заявок за три месяца и показал, что число отгруженного товара оказалось во много раз меньше. И основной причиной была низкая скорость обработки заявок. Он также привел сумму упущенной прибыли, которую недополучил филиал, а значит, и вся компания.

Василий хорошо спланировал свое выступление и подкрепил каждое слово цифрами из отчета. Когда он закончил, Аркадий Валентинович, задав несколько уточняющих вопросов, наконец кивнул и проговорил:

— Спасибо, Василий, ситуация ясна. Мы вас отпускаем. В ближайшее время с вами свяжутся.

Василий бросил взгляд на совершенно пунцового Олега, который теребил в руках какие-то документы, попрощался и вышел.

РАДОСТНЫЕ ИТОГИ

Вечером, возвращаясь в «Сапсане» домой, Василий с грустью думал о том, что его едва ли оставят в прежней должности. Он знал, что Аркадий Валентинович принимает молниеносные решения об увольнении неугодных людей, и был готов уйти из компании. Да и на что он мог надеяться? Система логистики «MVПZ» представляла собой бездушную машину. Мнение директоров филиалов, по сути, было никому не интересно. А Олег, руководитель центрального офиса, всегда оказывался рядом с гендиректором и часто с ним общался — безусловно, он найдет, чем оправдать свои действия и даже бездействие. Но Василия это уже не волновало: он знал, что рассказал все, что мог, и больше от него ничего не зависит.

На следующий день он решил поработать из дома, чтобы разобрать накопившиеся письма и немного отдохнуть. Каково же было его удивление, когда ближе к вечеру раздался телефонный звонок, и Василий услышал в трубке тихий голос гендиректора.

— Василий, добрый день. Я вчера выслушал ваш отчет и отчет Олега. Проанализировал статистику по другим филиалам. Ваши цифры меня убедили. Олег и его заместитель уволены. В этом месяце центральный офис возглавит новый человек.

Василий ожидал услышать все, что угодно, но только не это. Он представить себе не мог, что руководство пойдет ему навстречу. С трудом скрывая радость, он продолжал слушать. Аркадий Валентинович тем временем говорил:

— Причина была в том, что Олег почему-то сам распределял очередность обработки заявок. Согласно статистике, он в первую очередь брал заявки екатеринбургского филиала, в котором, по слухам, работают его знакомые. Такое кумовство недопустимо. А заявки от вашего филиала, наоборот, обрабатывались последними, хотя раньше у вас всегда были отличные показатели. Думаю, теперь, когда мы во всем разобрались, ничто не помешает вам нарастить продажи. Через три месяца план продаж должен быть увеличен на полтора процента. Подумайте, какие новые каналы вы сможете использовать.

— Аркадий Валентинович, спасибо огромное. Я очень рад, что вы во всем разобрались. Но я давно хотел сказать, что эта схема доставки изжила себя, и особенно сейчас, после пандемии. Филиалам нужна самостоятельность в принятии решений, мы должны сами влиять на скорость отгрузок и на наращивание объемов продаж. Сейчас ведь очень важно быстро реагировать на запросы клиентов.

Выслушав Василия, Аркадий Валентинович спокойно ответил:

— Не горячитесь. Причину мы установили, дело теперь за вами. Всего доброго.

И повесил трубку.

РАЗОЧАРОВАНИЕ

Удар, еще удар. Василий безудержно лупил боксерскую грушу. Сразу после совещания в центральном офисе он все-таки попросил Риту установить в небольшом помещении рядом с кабинетом этот антистрессовый тренажер. Дартс за ненадобностью перекочевал в подсобку. Правда, бокс только временно снимал напряжение — Василий по-прежнему чувствовал приливы гнева, совладать с которыми было все сложнее. Основная причина была в осознании собственной беспомощности.

После увольнения Олега Василий, казалось, должен был праздновать победу. Пришел новый руководитель, толковый и оборотистый молодой человек, который привел с собой заместителя и перетасовал часть старой команды. Сначала обработка заявок пошла быстрее, и Василий воспрял духом. Но прошло почти два месяца, а продаж у филиала больше не стало. Они вышли на прежний уровень, однако из-за того, что Аркадий Валентинович поднял планку, а скорость обработки возросла незначительно, филиал никак не мог нарастить объемы продаж.

В какой-то момент Василий понял, что борется с ветряными мельницами. Гендиректор продолжал считать, что схема логистики идеальна и надо просто лучше работать. Остальные директора филиалов молчали или увольнялись, и на их место приходили новые. До окончания срока, установленного Аркадием Валентиновичем, оставался месяц. Нужно было срочно придумать, как нарастить продажи в таких условиях, ведь убедить начальство в том, что схема логистики тормозит процессы, скорее всего, не удастся.

Комментарии экспертов: как повысить продажи филиала?

Полная версия статьи доступна подписчикам

https://hbr-russia.ru/management/operatsionnoe-upravlenie/867119

2021-05-21T11:56:21.000+03:00

Fri, 21 May 2021 14:18:38 GMT

Филиалы просят внимания

Рубрика «Ситуация»: ищем решения для реальных проблем

Менеджмент / Операционное управление

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/34/p9ap9/original-wqg.jpeg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Уважаемые подписчики! С 1 июля 2021 года издателем Harvard Business Review Россия является ООО «Бизнес Инсайт Медиа». По вопросам продления и переоформления текущей подписки, а также для подключения новой подписки, обращайтесь по e-mail: podpiska@hbrr.ru
Закрыть

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия