Быстрый успех, медленный провал: чего не хватает распределенным командам | Harvard Business Review Russia
Операционное управление

Быстрый успех, медленный провал: чего не хватает распределенным командам

Дэвид Уэгспэк , Мари-Луиз Морс
Быстрый успех, медленный провал: чего не хватает распределенным командам
Yagi Studio/Getty Images

За последний год все мы привыкли работать в распределенной команде. Однако теперь, когда у нас появляется возможность вернуться в офис и снова работать с коллегами бок о бок, естественным образом возникает вопрос, вернемся ли мы к старой норме, и если да, то в какой степени.

О преимуществах распределенной команды много сказано. Согласно многочисленным исследованиям, объединение команд за пределами организационных и географических границ дает компаниям все преимущества использования различного опыта, взглядов и возможностей людей. Разнообразие подстегивает прогресс, креативность и инновации. Тем не менее, по данным тех же исследований, проблемы с коммуникацией, недопонимание на культурной почве и разногласия по поводу времени и места встречи влекут за собой существенные координационные расходы.

Чтобы выяснить, какая чаша весов сейчас перевешивает, мы исследовали более 5,2 тыс. команд в онлайн-сообществе, многие из которых были распределены по разным организациям и регионам. Члены этого сообщества работают в различных организациях, в том числе в таких гигантах, как Microsoft и Cisco. Изучаемые нами команды добровольно объединились, чтобы поработать над установлением стандартов для интернет-среды.

В ходе исследования мы получили неожиданные результаты: распределенные команды демонстрировали более высокую эффективность, чем совмещенные (или работающие на одной территории) команды, но лишь в том случае, если проект был успешным. И наоборот, совмещенные команды быстрее отказывались от провальных проектов, но были менее эффективны в работе над успешными проектами.

Быстрый успех

В целом распределенным командам требуется меньше времени и итераций на то, чтобы добиться успеха, чем совмещенным командам. Это говорит о том, что участники распределенного проекта осознают, насколько сложно координировать свои усилия, когда люди находятся в разных организациях и географических регионах. Поэтому, если команды сами решают, в каких случаях имеет смысл работать вместе из разных локаций, то, скорее всего, речь идет о проектах, которые, по их мнению, обречены на успех, и они будут усердно работать на достижение результатов.

Совмещенным командам, напротив, не нужно прилагать дополнительных координационных усилий для реализации проекта. У них меньше стимулов для эффективной работы. Также они более склонны к риску при выборе проекта, так как не рассчитывают столкнуться с существенными координационными затратами.

Долгий провал

Исследуя провальные проекты из нашей выборки, мы обнаружили, что совмещенные команды быстрее переключаются на другие проекты, чем распределенные команды. Последние продолжают работать над неудачными проектами и тратят на них большее количество итераций, прежде чем окончательно оставить попытки добиться успеха. Это может быть связано с тем, что распределенные команды чувствуют большую ответственность за реализацию хороших, по их мнению, идей, или с тем, что они рассчитывают на сильный состав участников и надеются преодолеть любые препятствия. Мы также заметили, что распределенные команды вкладывают больше усилий в проекты на ранней стадии реализации, чем совмещенные команды, вследствие чего они могут стать жертвами ловушки невозвратных затрат и эскалации обязательств.

Кроме того, дело может быть в том, что, когда появляется риск неудачи, затраты на координацию резко возрастают. Исследования показывают, что членам распределенной команды сложнее обсудить возможный провал и прийти к соглашению о прекращении проекта. Совмещенным командам, напротив, проще встретиться, чтобы обсудить ход проекта и договориться о его приостановке. Совмещенной команде легче, чем распределенной, начать работу над новым проектом, поэтому ее члены быстрее отказываются от неудачных начинаний.

Исследования в области предпринимательства показали преимущества поощрения команд к риску и «быстрым неудачам». Такой подход дает команде возможность часто ошибаться, быстро распознавать свои ошибки и учиться на них. Наше исследование уточняет эту рекомендацию: у распределенных команд могут возникнуть трудности с быстрым признанием ошибок. А неумение отпускать провальные проекты дорого обходится организации: вовлеченные члены команды не имеют возможности быстро учиться и двигаться дальше, но при этом они потребляют ресурсы, которые можно было бы высвободить для инвестиций в новые проекты. Другими словами, реальные затраты на распределенные команды зависят от того, насколько быстро они готовы отказываться от провальных проектов.

Так как же компаниям свести к минимуму стоимость ошибок в распределенных командах?

Повышение эффективности неудач

Распределенным командам может потребоваться помощь в определении потенциально успешных и провальных проектов. Внедрение более эффективных координационных механизмов также поможет распределенным командам прийти к соглашению о том, когда пора отказываться от неудачного проекта. Если у команды не получается принять решение самостоятельно, в дело должен вмешаться руководитель.

1. Скрининг

Распределенным командам может потребоваться поддержка в том, чтобы понять, какие проекты имеют большие шансы на успех. В список необходимых шагов входит планирование сценариев и просчет рисков, представление идей коллегам и руководству перед началом работы над проектом и создание условий, которые позволят команде получить его критическую оценку на ранних стадиях разработки. Такие переговоры помогут членам команды подготовиться к тому, что проект может провалиться, а, следовательно, и к тому, что от него стоит отказаться.

2. Синхронная работа

Координируя свою работу в разных часовых поясах, распределенные команды часто структурируют задачи так, чтобы работать над проектом в разное время. Это упрощает, а в удачные моменты и повышает эффективность выполнения работы, но дает мало возможностей для общения. В результате обсуждение проблем, указывающих на потенциальный провал проекта, часто откладывается. Именно поэтому распределенным командам требуются механизмы, с помощью которых работа над проектами будет хотя бы частично выполняться в одно и то же время, что даст возможность синхронно коммуницировать.

3. Вмешательство руководителя

Руководителям необходимо более внимательно следить за работой распределенных команд, чтобы гарантировать прогресс и быстро замечать признаки неудачи. Распределенным командам также может потребоваться дополнительная помощь в отказе от провальных проектов. При своевременном вмешательстве в работу распределенной команды можно добиться быстрого признания неудачи и высвободить ресурсы для их перераспределения на новые проекты. В случае с совмещенными командами менеджменту стоит обратить внимание на качество запускаемых проектов, чтобы не тратить ресурсы на проекты с низким потенциалом и тем не спонсировать слишком большое количество быстрых ошибок.

Обдумывая уроки масштабного эксперимента по распределенной работе, который навязала нам пандемия, менеджеры проектов должны критически проанализировать, что сработало, а что нет. Также следует помнить, что совместная работа и работа в распределенной команде не обязательно исключают друг друга. Некоторые части проекта могут требовать совместной работы, в то время как для других подойдет распределенный подход. Тем не менее, каким бы ни был общий план, менеджерам проектов необходимо тщательно взвесить плюсы и минусы обоих подходов к работе.

Об авторах

Мари-Луиз Морс (Marie Louise Mors) — профессор стратегического и международного менеджмента в Копенгагенской школе бизнеса, ранее преподаватель Лондонской школы бизнеса.

Дэвид Уэгспэк (David M. Waguespack) — доцент, преподаватель менеджмента и организационного управления в Школе бизнеса им. Роберта Смита и Центре Эда Снайдера в Университете Мэриленда.

советуем прочитать