Как масштабировать самоуправляемую компанию: опыт «северной Кремниевой долины» | Harvard Business Review Russia
Операционное управление

Как масштабировать самоуправляемую компанию: опыт «северной Кремниевой долины»

Анни Харью , Микаэль Буффарт , Мия Леппяля , Ээро Ваара
Как масштабировать самоуправляемую компанию: опыт «северной Кремниевой долины»
Иллюстрация: Max Oppenheim/Getty Images

В последние годы появляется все больше компаний с плоской структурой, почти без иерархии, с культурой самоуправления и большими полномочиями у сотрудников. У самоуправления есть свои плюсы: оно дает компании гибкость, быструю обучаемость и устойчивость, делает ее демократичнее и инклюзивнее.

Особенно часто такой подход выбирают стартапы. Но когда они растут и переходят на следующий уровень, многие из них начинают превращаться в «нормальные» компании: то есть нанимают менеджеров среднего звена и укрепляют бюрократию и иерархию. Те же самые риски касаются и случаев, когда кто-нибудь покупает такую самоуправляемую компанию — как в случае поглощения Zappos корпорацией Amazon. Это огромный вызов. Как самоуправляемой компании развить новые стратегии и механизмы управления, подходящие для большего масштаба, в то же время сохранив свою культуру, ценности и дух?

Чтобы найти ответ на этот вопрос, мы проанализировали группу очень интересных финских самоуправляемых компаний, которые опередили своих конкурентов. К их числу относятся разработчики игр Supercell и Futureplay, технологические консалтинговые компании Futurice и Vincit и служба доставки до двери Wolt. Все они расположены в Хельсинки или пригородах. Этот регион иногда называют «северной Кремниевой долиной»: за последние несколько лет отсюда вышло много самоуправляемых компаний, которые добились большого международного успеха, но инновационными способами сохранили ценности самоуправления, равенства и поддержки.

Главным примером для нас стал кейс Futurice (где работала Анни, одна из авторов этой статьи). Мы обнаружили, что в Futurice — как и в других компаниях нашего кластера — придерживались шести принципов, чтобы не потерять конкурентное преимущество на этапе роста.

Органическая модульная структура. Масштабирование — это увеличение, а увеличение обычно приводит к разрастанию иерархии и менеджмента, что бьет по гибкости и легкости. Чтобы избежать этой проблемы, компании могут разделиться на небольшие модули. Например, в Futurice создали на основе команд и отделений так называемые племена и дали им большую автономность. Другие компании кластера поступали похожим образом.

Координация с помощью правил. Когда компания растет, ей становится сложнее координировать свою деятельность, и это легко может задушить автономность. Чтобы решить эту проблему, компании могут разработать специальные правила для принятия решений. Например, в Futurice действует правило «3×2», которое распространяется на все стратегические решения как для всей организации, так и для «племен».

Идея проста: вы имеете право принять решение, если уверены, что оно будет приносить пользу вашим клиентам, коллегам и финансам (что символизирует цифра «3») и сейчас, и в будущем («2»). Компания ставит общие цели и задает KPI, но дает племенам свободно выбирать, как их достичь. Никаких официальных правил и процессов нет. Чтобы делиться информацией и знаниями между командами и отделами, компания предлагает сотрудникам вести активные диалоги в Slack и на собраниях. Некоторые другие компании из нашего кластера тоже придерживаются такого минималистичного подхода к координации — как у них принято говорить, «без болтовни» («no bullshit»).

Прозрачность. Самоуправляемые организации работают на доверии; все сотрудники должны верить, что решения будут равными и справедливыми — а для этого нужна прозрачность. Например, в компании Futurice вся финансовая информация (зарплаты, прибыль, прогнозы) доступна всем. Любой сотрудник может прийти на еженедельные встречи отделов продаж и финансов, и топ-менеджеры докладывают о результатах в режиме реального времени на стратегических встречах. Все сотрудники получают собственные кредитные карты и могут свободно их использовать, но только с тем условием, что их расходы будут видеть и все остальные сотрудники. Это касается даже CEO фирмы.

Использовать ИИ для обмена знаниями. В растущей самоуправляемой организации бывает сложно делиться информацией и знаниями. Технологические решения и ИИ — логичные и удобные инструменты для координации и прозрачности. Но их сложно внедрить, а кроме того, они могут ограничить автономность. В Futurice стараются использовать ИИ для моделирования карты опыта, компетентности и знаний, то есть в качестве инструмента, который показывает, какими знаниями и информацией обладает каждый сотрудник. Чтобы не заставлять сотрудников заполнять отчеты и бумаги, компания создала специальный поисковик, который анализирует сразу несколько источников данных, в том числе Slack, документы и календари. Похожим образом система следит за развитием и внедрением стратегических идей и инициатив со временем.

Гибко относиться к новой информации. Масштабирование — это изменения, а изменения могут поставить под вопрос знания и опыт, которые помогли компании добиться текущих успехов. В Futurice мы увидели систему постоянного обучения, которое предполагает не только использование новых возможностей, но и умение примиряться с неудачами новых проектов и даже радоваться им. Большинство компаний из нашей группы придерживались принципа «ошибайся быстро».

Рассказывать живую историю. Если компания вырастает из небольшой группы единомышленников в организацию на сотни или тысячи сотрудников, ей очень просто забыть о своих ключевых идеях и ценностях. Чтобы сохранить эти ценности и чувство общности, Futurice и другие компании, за которыми мы наблюдали, старались напоминать всем сотрудникам об их истории и происхождении — и, с некоторым юмором и иронией, рассказывать о своем развитии. Но мы также увидели, что эти компании искали свою идентичность не только в прошлом. Они рассказывали «живые истории»: о развитии новых культур, о том, что делают и чувствуют новички, и о новых направлениях, в которых они надеются преуспеть.

* * *

Каждая из исследованных нами компаний уникальна, и все они сталкиваются с уникальными возможностями и проблемами. Но, изучив их, мы все же смогли вывести четыре общих принципа, которые могут помочь всем самоуправляемым компаниям вырасти.

Во-первых, самоуправление очень легко потерять, если не поддерживать и не стимулировать его специально. Для этого компании должны справляться с новыми вызовами, которые будут возникать по мере роста (например, через органическую модульную структуру), а также постараться сохранить свой дух и ценности (например, через истории, которые дают им общее чувство идентичности).

Во-вторых, важно, как компания организует координацию и контроль. Как правило, для этого нужен ряд специальных механизмов и правил, которые позволят координировать деятельность, не ломая системы самоуправления.

В-третьих, самоуправляемым организациям нужны неиерархические способы делиться информацией. Для этого компании должны серьезно отнестись к прозрачности и внедрить новаторские ИИ-системы обмена данными.

Наконец, успешные самоуправляемые компании вкладывают ресурсы в обучение, одинаково радуются удачам и неудачам и сохраняют актуальную идентичность, рассказывая живые истории.

Об авторах

Ээро Ваара (Eero Vaara) — преподаватель теории организаций и влияния в Школе бизнеса Саида при Университете Оксфорда, почетный приглашенный профессор в Университете Аалто.

Анни Харью (Anni Harju) — руководитель по планированию и реализации стратегий с упором на конкурентоспособность в будущем, изучает быстрорастущие технологические компании.

Мия Леппяля (Mia Leppälä) — докторант в Школе бизнеса Университета Аалто, Хельсинки, Финляндия. Исследует практики совместной работы и коммуникации в компаниях.

Микаэль Буффарт (Mickaël Buffart) — преподаватель стратегии и предпринимательства в Стокгольмской школе экономики, приглашенный исследователь в Школе бизнеса Университета Аалто.

советуем прочитать
Страсти по лидеру
Маккоби Майкл