Диалоги: Нелишний лишний раз | Большие Идеи

・ Операционное управление
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Диалоги: Нелишний
лишний раз

Чтобы сотрудник что-то сделал, менеджер должен попросить его об этом по меньшей мере дважды.

Авторы: Нили Цедал , Пол Леонарди

Диалоги: Нелишний лишний раз

читайте также

Достучаться до читателя: восемь качеств хорошего текста для вашего бизнеса

Билл Берчард

Как укрепить свою команду, используя искусство продаж

Джон Балдони

Душевное увольнение

Марина Иванющенкова

Как расшевелить мозг

Джеффри Даер,  Кайл Нел,  Натан Ферр

Утверждение: Чтобы сотрудник что-то сделал, менеджер должен попросить его об этом по меньшей мере дважды.

Исследование: Группа специалистов, возглавляемая доцентом Нили и профессором Леонарди, в течение 250 с лишним часов тайно наблюдала за работой 13 руководителей из шести компаний, обращая особое внимание на всю их коммуникативную активность. Исследователи заметили, что каждый седьмой акт общения был абсолютно лишним: в нем передавалась та же информация, что и в предыдущем, — только иными средствами. Кроме того, выяснилось, что если менеджеры сознательно повторяли свои распоряжения, то вверенные им проекты шли быстрее и легче.

Вопрос: Если выражать свои мысли четко и ясно, их все равно нужно повторять? Доцент Нили и профессор Леонарди, защищайте свою идею!

Нили: Мы заметили, что опытные руководители повторяют свои слова хотя бы раз, а некоторые — три-четыре. Понаблюдав за тем, кто и как это делает, мы пришли к определенным выводам. В частности, мы условно разделили наших менеджеров на

две категории: наделенные и не наделенные официальными полномочиями. Выяснилось, что менеджеры, формально не облеченные властью, осознанно повторяют свои просьбы и обычно с очень небольшими интервалами.

HBR: То есть они с самого начала решают, что скажут что-то дважды?

Леонарди: Несомненно. Один менеджер, например, по 20 минут сочинял письма подчиненным, излагая в них то, что только что объяснил устно. Он не только осознавал, что повторяется, но специально добивался того, чтобы письменные инструкции слово в слово совпадали с устными.

Нили: А вот менеджеры, наделенные властью, повторяются, только если их вынуждают обстоятельства. Они считают, что достаточно и одного распоряжения. Но, если подчиненные не реагируют, они дублируют свой приказ.

Оба подхода одинаково эффективны?

Нили: Менеджеры без формальных полномочий, умышленно повторявшие свои слова, быстрее добивались желаемого. Облеченные властью начальники тоже добивались своего, но не так быстро; они тратили больше времени на предотвращение и устранение ошибок и чаще попадали в неприятные ситуации. Они изначально исходили из предположения, что их распоряжения выполняются, — и лишь спустя некоторое время понимали, что требуется их вмешательство.

Леонарди: У нас нет данных о том, что одни руководители, например, срывали сроки или выходили за рамки бюджета, а другие — нет. Но мы видели, как по-разному реагировали на них подчиненные: одни начальники вызывали у них симпатию и уважение, другие — раздражение. Люди больше любят руководителей, не имеющих формальной власти.

Современные технологии позволяют все повторять до бесконечности — сейчас так легко закидать человека сообщениями.

Нили: Вы правы, но лишь отчасти. Изменились не только технологии, но и принцип работы. Сегодня все чаще компании осваивают проектный принцип. Формируют проектные группы, работают с ними, распускают, создают новые и т.д. В результате коллективы возглавляют люди, которые не обладают большим опытом руководящей работы и не пользуются полным доверием подчиненных. Одного начальственного слова уже не достаточно, чтобы сотрудники начали действовать. Они могут и не подчиниться. Таковы последствия социальных и организационных изменений последнего времени.

Леонарди: Мы привыкли считать, что убедителен тот, кто четко формулирует. Как пишут в книгах, надо лишь выбрать самое подходящее средство коммуникации и обо всех остальных забыть. Наше исследование показало, что это не так. Нужно пользоваться разными средствами. Ясной формулировки часто бывает недостаточно. Важно еще, чтобы на вас обратили внимание. У сотрудников много разных дел, они отчитываются перед множеством людей и получают горы инструкций. Как же выделить ваши указания? Повторяйтесь — и вас услышат.

Руководители постоянно жалуются на информационные перегрузки. Теперь выясняется, что они сами их и создают!

Нили: Все средства коммуникации: телефон, электронная почта, мгновенные сообщения, папки с общим доступом, экспресс-почта — увеличивают интенсивность общения. Повторяя свои распоряжения, вы не даете им утонуть в море информации. Придаете им весомость. Я думаю, менеджеры начали гораздо серьезнее относиться к повторам, стали тщательнее их продумывать. Участники нашего исследования, например, для достижения своих целей применяли разные средства коммуникации.

Как именно, по вашим наблюдениям, действуют менеджеры?

Леонарди: Руководители, наделенные властью, начинают с «отложенных» инструкций — тех, что доходят до адресата не сразу, скажем, с сообщений по электронной или голосовой почте. Если инструкции не выполняются, они переходят на «оперативный режим». Менеджеры, не занимающие высоких руководящих постов, действуют с точностью до наоборот. Они начинают с «оперативного режима», как правило, с личной беседы, а затем переходят к «отложенному». Это логично: начальники, облеченные властью, считают, что их авторитета достаточно, чтобы заставить людей действовать. Те же, кто не имеет полномочий отдавать приказы, должны добиться понимания и поддержки, поэтому начинают с убеждения, а затем отправляют документальное подтверждение — напоминание людям о принятых обязательствах.

Нили: Мы заметили качественную разницу и в содержании передаваемой информации. Как вы можете догадаться, менеджеры, не наделенные формальной властью, гораздо реже отдают прямые приказы и чаще убеждают.

Как вы считаете, ваше открытие удивило менеджеров?

Леонарди: Не думаю. Скорее, их удивил тот факт, что мы называем это открытием. В их взглядах читалось: «Вы что, и правда, находите это интересным? Ну да, так и есть. Конечно, я повторяю свои распоряжения».

Как вы намерены дальше исследовать феномен повтора?

Леонарди: Нас интересует, утомляют ли повторы людей. До каких пор можно повторяться? Когда люди не выдержат и скажут: «Хватит! Перестаньте наконец повторяться»? Нили: [Смеется.] Было бы любопытно посмотреть, как приживается этот стиль работы. Сотрудники, которые несколько раз получают одно и то же распоряжение, начинают считать это нормой? Прибегают ли они сами к этой тактике на работе? А в частной жизни? Ну и вообще — к чему все это приводит?

Менеджеры, не наделенные формальными полномочиями, повторяли свои распоряжения чаще и добивались их выполнения быстрее и легче, чем менеджеры, занимающие руководящие посты. Официальные начальники, судя по всему, были заранее уверены, что их не ослушаются, — если это все-таки случалось, им приходилось урегулировать множество проблем.