In-house + консультант: кто должен двигать проект? | Большие Идеи

・ Операционное управление

In-house + консультант: кто должен
двигать проект?

Кто является главной двигающей силой проекта, консультанты или инхаусы?

Автор: Игорь Лозовицкий

читайте также

Для биржевых трейдеров все инновации на одно лицо  

Малой Крис

Хороший, плохой, свой: как устроен российский менеджмент

Правда ли, что женщины-руководители лучше мужчин?

Джек Зенгер,  Джозеф Фолкман

Маленькие победы укрепляют доверие между партнерами

Андрей Шипилов

Я работаю в консалтинге много лет. И в последнее время все чаще стал задаваться вопросом: кто же является главной двигающей силой проекта, консультанты или инхаусы?

На протяжении десятилетий ситуация складывалась следующим образом: консультанты разрабатывали проект, а заказчик лишь принимал готовое решение. Объяснение простое: сотрудники имеют узкую специализацию, выполняют свои прямые обязанности и в большинстве случаев считают, что моделирование бизнес-процессов, разработка и контроль исполнения регламентов — необязательная задача. Это должен делать кто-то другой, если даже и не консультант, то все равно не они. «Не нужно нам это все! У нас и своей работы хватает». И даже те из них, кто понимает необходимость проекта, значительно повышающего управляемость компании, обычно говорят: «У нас есть собственный департамент организационного развития или давайте консультантов наймем!» Людей трудно мотивировать выполнять данную работу. Здесь главный движущий фактор —указание директора или председателя правления, но и оно игнорируется при любой возможности. Такую ситуацию трудно изменить, а привлечение внешних специалистов для выполнения всего объема работ принято считать классическим подходом.

Однако в последнее время все чаще встречается неклассический подход. С ним я и моя команда столкнулись во время выполнения проекта для Национального расчетного депозитария по построению новой системы технологического сопровождения депозитарной и банковской деятельности на основе моделирования бизнес-процессов с применением специализированных программных средств. Проект был инициирован сразу после объединения Национального депозитарного центра и расчетной палаты ММВБ. Продуктовая линейка созданной организации требовала разработки нового нормативно-технологического сопровождения, что и сделано силами команды специалистов, сформированной из представителей НРД и моих коллег.

С самого начала руководители НРД сформировали рабочую группу, которая принимала прямое участие в построении новой системы, наряду с нашей командой консультантов. Перед началом работ мы обучили 20 специалистов заказчика по специальной программе «Бизнес-архитектура современной компании», а также разработали практические кейсы по бизнес-процессам, организационной структуре, классификаторам электронных и бумажных документов, программных продуктов. Такой подход НДР нестандартен еще и потому, что для крупных компаний чаще всего предпочтительней все-таки классический сценарий.

Однако, справедливости ради, сейчас все больше организаций стремится самостоятельно выполнять основной объем работ. Во-первых, значительно экономится бюджет, во-вторых, разрабатывается решение, которое компания может поддерживать самостоятельно, в-третьих, повышается квалификация менеджмента. Моя команда выполнила таким образом уже около 20 проектов: обучаешь проектную команду, ставишь задачи, контролируешь еженедельно, принимаешь и проверяешь результаты. Head-офис нашего казахского заказчика —нефтяной компании «КОР» находится в Кзыл-Орде — с ними мы работаем дистанционно. Я прилетаю на неделю, провожу обучение, ставлю задачу, затем они присылают готовые наработки. Мы уже формализовали бизнес-процессы, а теперь разрабатываем систему сбалансированных показателей. За год специалисты НК «КОР» описали основные бизнес-процессы и сейчас развивают решение дальше. В последнее время таких примеров появляется все больше.

Ценность такого подхода сложно переоценить. И вовсе не потому, что консультанты хотят работать меньше, а потому что, если в дальнейшем не поддерживать решение силами собственных сотрудников, оно умирает. Ведь для решения любой проблемы всегда приходится привлекать разработчиков проекта —внешних специалистов, а это не всегда возможно. Я лично видел много проектов, которые были сделаны красиво, с огромными трудозатратами и толстыми отчетами. Но проходит полтора-два года — и информация становится неактуальной. Остаются только воспоминания: «Да, мы когда-то сделали эту работу, записали отчеты на диск и положили их в папку». Я считаю, что такими проектами нельзя гордиться, поскольку затрачиваются огромные ресурсы, а результат не работает, потому что он не поддерживается.

В НРД неклассический подход применили не просто так — уже на первом обсуждении руководителями компании был предложен более передовой формат. Мы решили посмотреть на 2 шага вперед, чтобы избежать вышеописанной ситуации. В системе менеджмента качества есть 8 основополагающих принципов: один из них — вовлечение персонала. Работать по принципу «сели 5 человек и все придумали», в корне неправильно! От этого не меняется деятельность организации. Простое решение, доступное всему коллективу, гораздо эффективнее, чем лучшее решение, доступное лишь ограниченному кругу людей.