Почему показатели
не работают

Многие из вас уже, наверное, сталкивались в своей работе с разнообразными показателями или даже с целыми системами показателей. И рискну предположить, что нередко на утвержденные показатели уже в скором времени все переставали обращать хоть сколь бы то ни было серьезное внимание.

При этом, иногда показатель быстро достигал нужного значения и все затихало, хотя было понятно, что в реальной жизни мало что изменилось (если вообще не стало хуже). В других случаях требуемое значение так и не было достигнуто после нескольких безуспешных попыток, и показатель объявляли неправильным. Почему же такое происходит? Почему «показательные» инициативы быстро сходят на нет?

Существует две очень важные причины, которые приводят внедрение показателей к провалу: обширные манипуляции и бессмысленность целей. Правильности показателей и задаваемых ими целей будет посвящена отдельная статья, а сегодня речь пойдет о манипуляциях.

Манипуляции

Устанавливая показатели, руководство и акционеры рассчитывают на улучшение деятельности сотрудников, подразделений и компаний. Однако наиболее легкая цель для обремененного показателем лица — это именно достижение требуемого значения показателя вне зависимости от реального изменения деятельности. Это противоречие и вызывает манипуляции.

В искажении показателей могут быть заинтересованы как рядовые сотрудники, так и руководители подразделений. Сотрудники пытаются «накрутить» свои показатели, чтобы вписаться в норматив или «перевыполнить» личный план. Руководители подразделений «приукрашивают» бизнес-показатели, установленные высшим руководством, тем самым декларируя достижение крупных корпоративных целей.

Эта и без того непростая ситуация осложняется еще и тем, что многие подразделения сами для себя устанавливают контролируемые показатели. Отдел продаж определяет показатели в области продаж, операционный департамент назначает операционные показатели, финансовая служба устанавливает финансовые индикаторы и так далее.

Причем каждое подразделение затем само считает собственные показатели. Вы не находите это нелогичным?

Если вы наняли команду умных и деловых профессионалов, то с вашей стороны будет большой ошибкой требовать от них определения показателей для самих же себя. Поскольку, установив действительно серьезные и жесткие показатели, они, наоборот, проявят себя (в первую очередь, перед самими собой) совсем не умными и вовсе не деловыми людьми, нерационально сокращающими собственную выгоду.

Еще большой ошибкой станет передача им регулярного расчета показателей, потому что свой ум и деловую хватку они направят на творческий подсчет собственных успехов, а не на достижение реальных успехов (что, в итоге, и происходит во многих компаниях).

Как же быть?

Выстраивание системы мониторинга показателей необходимо подчинить двум важным правилам:

1. Показатели и их значения должен определять потребитель.

2. Расчет показателей должен вестись независимым и незаинтересованным в результате лицом.

Под потребителем в данном случае понимается как внешний, так сказать, реальный потребитель продуктов и услуг (тот, кто платит за них деньги, на которые и живет компания), так и внутренний потребитель, то есть подразделения компании, пользующиеся результатами работы других подразделений.

То, что показатели должны идти от потребителя, хорошо подтверждается следующим примером. Многие банковские подразделения взяли курс на «индивидуальный подход к клиенту» и потратили на это немало сил и средств. Однако, как выяснилось, клиентам нужен совсем не «индивидуальный подход», а «отсутствие очередей» и «быстрое обслуживание». Так что продуктовым и продающим подразделениям банков не следовало выдумывать себе «индивидуализуацию» и связанные с этим KPI, а ориентироваться на реальные потребности своих клиентов.

Точно также многие подразделения компаний стремятся установить себе показатели и нормативы, которые они легко могут выполнить, а не те, которые на самом деле нужны их коллегам. Например, ИТ-департаменты предпочитают показатели по количеству и скорости решения проблем, хотя пользователям гораздо важнее отсутствие проблем.

Кроме того, расчет установленных показателей, контроль соблюдения нормативов и учет достижения целей должны вести не сами подразделения, а независимый и, что очень важно, незаинтересованный в результате орган, который отвечает за качество и скорость расчета. Отдел продаж заинтересован в хороших показателях продаж, поэтому руководители и сотрудники отдела приложат все усилия, чтобы взять на себя только простые и достижимые показатели и затем так творчески их рассчитать, чтобы получилось чуть лучше, чем было запланировано. Поэтому отдел продаж должен отвечать за продажи, а расчет показателей должны вести специально обученные и снабженные надежными методиками и инструментами специалисты.

Подводя итог, еще раз отмечу, что сначала необходимо определить правильный набор показателей и освободить подразделения от расчета собственных показателей, сфокусировав их внимание на основной деятельности. Расчет показателей следует проводить по осмысленным с точки зрения бизнеса и математически корректным методикам, защищающим от искажений и манипуляций. Такой подход обеспечит достоверный результат и поможет развитию бизнеса.