Менеджеры проектов, поделитесь стрессом! | Большие Идеи

・ Операционное управление
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Менеджеры проектов,
поделитесь стрессом!

Если вы один в ответе за результаты, и вы же – единственный, кто знает, что результаты могут быть совсем не такими, на какие надеются все, включая клиента, - естественно, вы будете в стрессе.

Авторы: Брэд Ангус , Джо Найт , Роджер Томас

читайте также

Сначала тест, потом интервью

Бейтсон Джон,  Берк Юджин,  Вирц Йохан,  Вон Карли

Brexit и триумф изоляции

Дэвид Чемпион

Сможет ли HBO обогнать конкурентов?

Уолтер Фрек

Ротация наверху

Джордж Сток-младший

Менеджеры проектов, как правило, держат свои карты при себе. Разумеется, они могут в каком-то виде публиковать графики общего прогресса проекта. Но самые красноречивые, самые важные детали – сколько процентов завершено, сколько перерасходов, и так далее – обычно бережно хранятся вдали от чужих глаз, среди надежно спрятанных папок.

Иногда такой подход – «у меня все под контролем» - вызван благими намерениями. Менеджеры проектов хотят оградить команду от потенциально неприятных новостей. Но бывают случаи, когда за таким подходом стоит реальное стремление к абсолютной власти. Менеджеры проектов дают всем понять, что они – единственные, кто в курсе дела, так что только у них и есть право распоряжаться.

Какова бы не была мотивация, результат один – острый стресс. Мы все знаем слишком многих преждевременно поседевших менеджеров, пачками глотающих таблетки от изжоги. И это неудивительно. Если вы один в ответе за результаты, и вы же – единственный, кто знает, что результаты могут быть совсем не такими, на какие надеются все, включая клиента, - естественно, вы будете в стрессе.

Но все может быть иначе.

Попробуйте систему «открытой бухгалтерии»: каждую неделю, вывешивайте на стенд ключевые показатели по каждому проекту, чтобы обсудить их на регулярном совещании команды. Идея в том, чтобы поделиться не только сухим числом выполненных процентов, но и подробной финансовой информацией по проекту, например, какова почасовая валовая прибыль по сравнению с заложенной в бюджете. Это поможет увидеть проблемы, находящиеся в тени, в частности, технические недоработки, которые могли бы быть с легкостью исправлены, если б только люди знали об их существовании.

Недавно нанятым работникам потребуется некоторое время, чтобы привыкнуть к такой прозрачности системы. Мы обнаружили, что сначала они тонут в море цифр на стенде. Но мы помогаем им выплыть, и они адаптируются достаточно быстро. Более опытные технари практически сразу видят суть проблемных участков. Они могут с одного взгляда сказать, на сколько проект задерживается, потому что показатели почасовой валовой прибыли говорят им обо всей истории. И они мгновенно видят, когда расходы не совпадают с запланированными тратами. Другими словами, не весь стресс теперь падает на менеджеров проектов.

Более того, они понимают, что часть их работы – это снижать уровень стресса, помогать находить пути для решения проблем. В нашей компании был такой памятный случай, когда ветеран команды Б случайно взглянул на показатели команды А: показатели эти выглядили малопривлекательно, но были вывешены на всеобщее обозрение. Он предложил команде А иначе взглянуть на хитрую гидравлическую проблему, над которой она билась уже много дней. Участников команды А разозлил его совет, и началась бурная дискуссия – но в итоге этот конфликт оказался весьма продуктивным. Трое специалистов команды А предложили свои идеи, и вскоре ход проекта был восстановлен.

Когда на проект смотрят много глаз, - о нем думают много мозгов. В этом и заключается главное достоинство открытости. Но колоссальный побочный эффект – это разделение стресса, а это означает, что менеджеры проектов не должны будут нести все бремя проекта на своих плечах, и им не придется пожирать таблетки от изжоги как леденцы.