Стража у двери большого босса | Большие Идеи

・ Операционное управление
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Стража у двери
большого босса

Руководитель ограждается от прямого общения с теми проблемами, идеями и тенденциями, которые занимают его организацию. В результате до начальства зачастую доносятся лишь спланированные, отфильтрованные мнения, дело доходит даже до цензуры — словом, то, что, по мнению «ближнего круга», ему следует знать.

Автор: Рон Ашкеназ

читайте также

Джони Айв и миф о том, что не всем дано заниматься дизайном

Йон Колко

Вознаграждают ли рынки экологичные производства?

Внимание, вас отвлекают!

Эми Галло

Что не так с вашим сном: результаты теста

Редакция «HBR — Россия»

Одна моя клиентка недавно пережила шок — сцену прямо из старого бродвейского мюзикла «Происшествие по пути на форум». Она готовилась к встрече с гендиректором свой организации. Когда все материалы были отобраны, ее попросили сверить содержание и способ подачи с непосредственным начальником и с одним из советников главного босса. На этой «предзащите» советник настоятельно рекомендовал свести к минимуму или вовсе устранить из доклада информацию о свежих, инновационных проектах, над которыми моя клиентка работала, и не обращаться к гендиректору ни с какими конкретными просьбами — принять стратегические решения, финансировать ее работу или поддержать публично. «Такого рода вопросы решает комитет на высшем уровне, — пояснил советник, — а гендиректор предпочитает заниматься теми вопросами, которые он может уладить сам и сразу же». Под конец этой репетиции советник велел моей клиентке передать материалы в окончательном виде другим людям из офиса гендиректора, которые будут сопровождать босса на встрече с ней.

Это распоряжение повергло мою клиентку в недоумение: гендиректор лично за месяц до того назначил ей эту встречу и проявил активный интерес к долгосрочным инициативам ее отдела. Некоторые идеи могли бы радикально изменить траекторию развития компании. Получив это приглашение, она вместе со своей командой приложила немало сил к тому, чтобы выправить и уточнить свой план и определить, в чем и как именно гендиректор мог бы способствовать осуществлению этого проекта. И вдруг в последний момент — «по пути на форум» — советник директора велит ей отойти в сторонку и не напирать. Что это такое?

Это — весьма распространенное явление, которое я окрестил «стража у двери большого босса». Во многих крупных организациях главный начальник окружен личными помощниками, «адъютантами», советниками и планировщиками, не говоря уж о его непосредственных подчиненных — руководителях рангом пониже, каждый из которых отвечает за конкретную сферу деятельности. Эта свита старается сберечь начальнику время, разобрать десятки тысяч проектов и запросов, отсортировать бесполезные предложения и помочь руководителю сосредоточиться на тех делах, где действительно многое зависит от его решения.

Конечно, таким образом удается с большей пользой распределить время руководителя, но есть у этой системы и оборотная сторона: руководитель ограждается от прямого общения с теми проблемами, идеями и тенденциями, которые занимают его организацию. В результате до начальства зачастую доносятся лишь спланированные, отфильтрованные мнения, дело доходит даже до цензуры — словом, то, что, по мнению «ближнего круга», ему следует знать. Система сама по себе возмутительная, и, тем не менее, она широко распространена. Мне пришлось иметь дело с одной организацией, где каждый отдел вынужден был проводить «предзащиту» своего проекта перед внутренней комиссией, прежде чем докладывать результаты основному инвестору: считалось нужным подготовить все козыри, чтобы не возникало нежелательных вопросов.

Руководителю тоже нелегко переломить сложившуюся традицию. Когда Джек Уэлч занял должность гендиректора GE, он тут же организовал «посты выслушивания», то есть встречи с руководителями разных отделов компаний — напрямую, чтобы узнавать их неприукрашенное мнение и ввязываться в спонтанную дискуссию. Он попросил своих ближайших сотрудников ввести «городские собрания» как часть общего процесса разработки планов. Другие начальники вырываются из замкнутого круга, приглашая на встречу сотрудников разного уровня, организуя праздничные ланчи или посещая курсы по развитию лидерских навыков.

Если же вы — руководитель не старшего, а среднего звена, перестаньте принимать каждое слово помощников начальника всерьез. У этих людей сложная работа: они просеивают все вопросы, с которыми обращаются к боссу, и порой их мнение по тому или иному поводу остается всего лишь мнением, не более того. Не надо с ними спорить и тем более их обижать, но и приравнивать их совет к заповедям тоже не стоит. Судите сами, о чем вы хотите поговорить с начальником и в какой форме это подать. Возможно, имеет смысл собраться с духом и вовлечь начальника в диалог, а не ограничиться докладом и просьбой о поддержке. Начальники, в большинстве своем, тоже предпочитают обсудить проблему со всех сторон и выслушать искренние суждения — что годится, а что не сработает. Если вы построите разговор так, что начальник тоже приложит руку к поискам идеи или решения, он охотнее будет помогать вам в осуществлении «общего» плана. Так и моя клиентка спокойно, без вызова, обошла рекомендации советников и представила свой проект в первозданном виде. Гендиректор настолько увлекся им, что назначил дополнительные встречи для углубленного изучения вопроса.

Пробиться сквозь окружающий главного босса заслон — непростая задача и для начальников, и для руководителей среднего звена. Но если этот заслон не прорвать, придется работать под управлением человека, оторванного от реальной жизни организации.