Почему благих намерений недостаточно для эффективного сотрудничества | Большие Идеи

・ Операционное управление
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Почему благих намерений недостаточно для
эффективного сотрудничества

Четко поймите, чего вы хотите добиться.

Автор: Рон Ашкеназ

Почему благих намерений недостаточно для эффективного сотрудничества

читайте также

Как научиться доверять искусственному интеллекту

Мария Григорьева

Семь практик устойчивости: как обеспечить стабильность в разгар кризиса

Роберт Кайзер,  Элейн Пулакос

Отпуск без конца

Эйн Арон

Подружитесь с инвесторами

Билл Макнабб,  Деннис Кэри,  Рэм Чаран

Практически каждый менеджер согласится, что сотрудничество между различными функциональными подразделениями имеет огромное значение для успеха крупных проектов и инициатив. Однако на деле получается, что собрать для общего большого дела навыки и ресурсы разных отделов, каждый из которых работает над собственными задачами, очень и очень непросто. На самом деле для этого нужно гораздо больше, чем просто готовность людей собираться вместе, делиться информацией и сотрудничать. Гораздо важнее настроиться на трудные решения и компромиссы по поводу того, что делать и чем пожертвовать — все это для того, чтобы приспособить к большому проекту нагрузку разных отделов с их разными приоритетами и начальниками. Сотрудники подразделений могут быть исполнены самых добрых намерений и настроены на плодотворное сотрудничество, но неумелая организация часто губит дело.

Представьте себе следующие ситуации.

  • Крупная страховая компания разработала новый набор продуктов для уникальных нужд клиента. Но по мере их запуска стало понятно, что отделы разработки и маркетинга недостаточно четко поработали с ИТ-департаментом и службой сервиса, от которых зависела текущая поддержка. Последние знали об общей стратегии разработки продукта, но до них не донесли конкретных планов и сроков, поэтому к тому моменту, когда услуга была представлена клиенту, им пришлось по сути «догонять». В результате заказчику пришлось мириться с задержками и ошибками, колл-центр не справлялся с поступающими вопросами, и в конце концов оказанные услуги обошлись компании намного дороже намеченного.
  • Международная промышленная компания вызвалась индивидуализировать компонент своей продукции для одного из главных клиентов. Это требовало серьезных изменений дизайна: электроники, системы охлаждения, энергоснабжения, массы, цены и условий доставки. И хотя каждый отдел взялся внести модификации, которые от него требовались, они все трудились над ними независимо друг от друга и в разные сроки. Они не осознали одного: каждая корректировка сроков или условий с их стороны вызывала эффект домино в других отделах, порождавший непрерывный цикл изменений в дизайне. В результате прошло 18 месяцев, а руководитель проекта так и не смогла разработать окончательную версию продукта и донести до клиента четкую цену и график поставок.
  • Во всех этих примерах (и в несчетном множестве других) странно то, что управленцы в этих организациях много раз посещали тренинги по эффективному взаимодействию, командной работе и т. д. Но, несмотря на все полученные знания, они так и не смогли достигнуть поставленного результата, поскольку путали добрые намерения и хорошие отношения с эффективным сотрудничеством. В страховой компании разработчики продукта держали айтишников и службы поддержки в курсе дела, но не смогли организовать активную совместную работу. В промышленной компании конструкторское задание перебрасывалось из одного функционального подразделения в другое, как мяч на футбольном поле, в ожидании того, что в конце концов все сложится в правильную мозаику. Но каждый участник считал, что об общем решении позаботится кто-нибудь другой.

    Читайте материал по теме: Кодекс эффективного руководителя

    Много лет работая с сотнями руководителей, я заметил, что весьма немногие из них признаются в том, что не могут эффективно сотрудничать с другими отделами. Причина в том, что они путают свою готовность сотрудничать с умением взаимодействовать. И в самом деле большинство менеджеров всегда готовы прийти на помощь, дружелюбны и готовы делиться информацией, но им не хватает способности в режиме реального времени гибко согласовывать свои цели и ресурсы с другими. Иногда это начинается с самого верха, когда топ-менеджеры не приводят в полное соответствие друг с другом свои стратегии и планы. Однако еще чаще задачи по налаживанию взаимодействия лежат на руководителях отделов, менеджерах проектов и конкретных продуктовых линеек, которые должны обеспечить синхронность совместного труда, а не ждать, пока высшее руководство спустит некое указание.

    Чтобы начать по-настоящему продуктивное сотрудничество, вам нужно предпринять два шага.

    Во-первых, четко поймите, чего вы хотите добиться. Нанесите на карту все шаги, от первого до последнего, которые понадобятся для достижения поставленной цели. За что будет отвечать ваша команда? Что потребуется от других коллективов в организации? По мере создания такой схемы набросайте возможную последовательность действий и возможные сроки. Вам нужны четкие рамки, которые будут своеобразным соглашением о сотрудничестве. Только когда люди знают, что требуется, в каком виде и к какому сроку, они могут сказать вам, возможно ли это или нет. И тогда вы можете рассчитывать на реальную дискуссию по поводу вероятных результатов.

    Во-вторых, соберите в одном месте всех, кто будет участвовать в межфункциональной кооперации. На этой встрече вам следует изучить это соглашение о сотрудничестве, внести в него необходимые поправки и принять на себя обязательства по его исполнению. Одна из самых больших ошибок, которые делают руководители, — это поощрение того, что можно назвать «серийным взаимодействием», когда они ходят из отдела в отдел, стараясь «слепить» некую договоренность. Это не просто отнимает массу времени, но чаще всего еще и не срабатывает: каждое изменение влияет на положение вещей на следующем этапе. Лучше как можно раньше собрать всех потенциальных коллег для переговоров, чтобы вместе обдумать планы, внести изменения и найти способ разделения ресурсов и согласования системы стимулов и мотивации. В случае с промышленным предприятием так и произошло: пока руководитель проекта не собрала ключевых представителей всех подразделений на двухдневный семинар, она не смогла поставить точку в индивидуализированном дизайне продукта.

    Суть в том, что межфункциональное сотрудничество легко обсуждать, да трудно осуществлять, особенно потому, что мы склонны останавливаться на хороших отношениях и добрых намерениях. Поэтому, если вы сможете четко обозначить необходимые шаги и «выстроить» все участвующие стороны вокруг них, вы не только сделаете большое дело для своей организации, но и разовьете важные навыки сотрудничества, которые нередко в большом дефиците.

    Читайте по теме: